万隆是食品行业泰斗级人物，是中国肉类工业教父，更是中国肉类品牌创始人。他将一个巨亏580万的小肉联厂做成了全球好评的猪肉食品企业。他把冷鲜肉引入中国，曾豪掷430亿收购美国的猪肉企业。目前，双汇生产工厂遍布欧美亚，员工十万，年入1400亿，成为世界500强食品企业之首。
低调的双汇董事长万隆就像沙漠中的一棵树，一生倔强，与体制博弈、与资本过招、与行业陋习较量、甚至不惜与自己的年龄赛跑，连他自己都讲，“换了别人，可能早出局了。”
憋的就是一口气
万隆感慨自己是个命苦的人，自1940年出生于漯河后，童年就没有吃饱过。高中还没毕业，他就入伍成了一名铁道兵，复员后又被分配到双汇的前身漯河肉联厂工作。
由于市场、体制等原因，这个国营小厂连续 26 年亏损，背着534 万的债务，已经到了濒临倒闭的边缘。
1984年漯河肉联厂实行改制，万隆成为漯河肉联厂首位民选厂长。上任后，万隆重新“组阁”，换掉所有副厂长，破“三铁”，推行“三能”。一时间，触及了厂内所有既得利益阶层，有人往万隆家里扔黑砖，有员工拿着杀猪刀当面恐吓他，但万隆眼都不眨一下，“憋的就是一口气”。
结果，厂子当年就扭亏为盈，不仅还清了债务，还有8000元的利润。
随着万隆在经营管理、产品开发、市场营销、分配机制、干部制度上不断创新，不到5年的时间，双汇产品远销苏联、东南亚及港澳地区，成为当时中国肉类出口基地。
与市场较量
苏联解体后，双汇失去重要出口市场，万隆焦虑不已。有一次他在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿。回厂后，不顾众人反对，万隆决定押上几年来的1600万身家，全力挺近火腿市场。
双汇要做火腿业务，春都成了“拦路虎”。春都除了是火腿肠品类开创者之外，1997年之前春都是不可撼动的行业垄断者，在创业头十年间创下了高达70%的市占率。双汇和春都之间的竞争随之拉开。
怎么打造差异化的品牌?万隆决定主打以火腿肠为代表的高温肉制品。他一口气从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线，建立了亚洲肉制品基地，并在工业园区建立屠宰加工、纸箱包装、化工塑料、生物工程的一条龙。严把产品质量关，而且在当时独树一帜，立下铁规：经销商必须先打款，后发货，坚持不动摇。
1992年，双汇火腿肠问世。1995年国庆，“双汇王中王”系列诞生，产品以土猪冷鲜肉为原料，通过中温杀菌保留猪肉本身的香味，*为关键的是90%以上都是猪肉，“咬一口就能看到大块瘦肉。”
万隆不失时机请来葛优、冯巩做代言，此后双汇火腿知名度迅速攀升。
1997 年爆发的亚洲金融危机，双汇在与竞品较着劲降价的同时，用王中王的利润支持普通肠打价格战。不仅打赢了价格战，还赢得了利润。
一年后，双汇更是以迅雷不及掩耳之势进军全国100多个城市，“商场超市有，大街小巷有，乡里村里有”。双汇成了龙头老大，营收突破20亿。
曾经的春都、郑荣等肉制品企业的“三国演义”，以双汇的胜出而告终。万隆是这场战役的指挥者，人们领略了他运筹帷幄的“将帅风采”。
1998年12月10日，双汇在深交所挂牌上市，融资30046万元。
此后，1999年，率先把「冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营」的冷鲜肉模式引入国内，实施品牌化经营，改变中国几千年卖肉没有品牌的历史。
经历2011年3·15事件后，双汇确立了“头头检”制度，“宁可检死，不能查死。”就这样，双汇逐渐走出低谷。2013年，双汇收入恢复到450亿元。
与资本过招
“借力资本，海纳百川”，万隆对资本有着天然的敏感性。从*初与香港华懋集团、美国杜邦公司合资，到陆续引进6个国家和地区共计16家战略投资者、财务投资者进驻，特别是2006年高盛集团、鼎晖投资以2.5亿美元收购地方政府持有双汇股份的国有股，这些举措让双汇彻底改变体制。
“我们始终控制着这个企业，包括发展定位以及战略目标。如果国有资产不退，这些大的资本进不来，双汇早没了。”万隆曾如此评价双汇历史上的“*关键一跳”。实践证明，借助资本的力量，企业获得了长治久安，企业家“获得保护”。尽管当时言论曾一度甚嚣尘上，但仅仅数年，它们都在双汇的“硬通货”指标面前，被击得烟消云散。
引入资本，而不被资本控制，是万隆的原则。
1994年，香港华懋集团向双汇注资1.27亿元，这是万隆的试水，双汇由此获得了宝贵的资金，迅速扩大规模。
然而有着“亚洲女首富”之称的华懋董事长龚心如，虽然外表一副“小甜心”打扮，但作风却十分彪悍。她并不满足于简单投资，还想进一步控制双汇，甚至开价三个亿，要更换双汇的商标。与此同时，她找了各种关系向万隆施压。
万隆断然拒绝了对方的要求，并警告龚心如，如果坚持控股，就撤了她的股份。
双汇的赚钱能力，是万隆手握的绝招。龚心如注资双汇1.27亿，当年底就拿到了3000万分红，收益率高达23%，没有商人能够拒绝。
这也是万隆通杀资本的绝招。
1996年，双汇建立食品城，有16家外资参与，每一家都不是大股东。2006年，双汇出让国有产权，进行重组，高盛和鼎晖成为买家。但是万隆就有底气亮出他的条件——对方不得将股份卖给其他杀猪的。
而外资的到来确实助力了双汇迅速发展，2000年销售收入突破60亿，2010年达到500亿，成为中国肉类供应商。
2013年9月，双汇更是举债71亿美元，并购美国史密斯菲尔德公司，整合到万洲国际的体系里，一举打通中、美两大猪肉市场。万州国际成为了全球猪肉加工企业。
次年8月，双汇的母公司万洲国际在香港上市;2016年，万洲国际跻身《财富》世界500强，成为国内上榜的食品企业。
更大的意义在于，在万隆一系列的国际化运作下，“一口锅汤毛，一把刀杀猪，一杆秤卖肉”的传统屠宰业升级为工业现代化。从生猪进厂，到屠宰过程，再到分割车间，万隆都对生产流程进行了标准化。他曾自豪地说：“杀猪杀出信息化，杀猪杀出高科技。”
与时间赛跑
星光不问赶路人，时光不负有心人。如今，79岁的万隆仍然在一线战斗，连孤独的机会都没有。
“我曾在多个场合说过，什么时候双汇从我手里交出去了，还能保持现在的发展势头，我就算成功了。”“这几年来，我侧重于对双汇集团体制的改造、机制的创新以及团队的建设，这三件事是我经常要思考的问题。因为影响双汇做成百年老店的主要因素是体制和机制的落后。”
2007年，双汇集团以20.1亿元的价格转让给高盛和鼎晖旗下的罗特克斯。随后，罗特克斯又持有了双汇发展25%的股权，成为双汇发展的控股股东。此后，为增加决策权和话语权，万隆展开了令人眼花缭乱的资本布局。
*终，经过复杂的七层股权，万隆作为权益人的兴泰集团成为双汇发展实际控制人。
2018年8月6日，双汇发展发布公告，任命万隆的大儿子为集团副总裁、执行董事，万隆的小儿子为集团董事长助理、双汇发展董事，可谓双双进入核心层。万隆的计划正逐渐显露。
2019年初，双汇发展再次发动400亿的大并购。此次双汇集团通过并购实现整体上市，是万隆为计划而对双汇发展、万洲国际、兴泰集团三方之间的股权关系进行的优化，有利于加强其家族对双汇集团的控制。相当于为他们扫清了障碍。
无论是谁将从万隆手中接过这家市值有望过千亿的企业，所面临的考验都是一样的，那就是如何续写父辈昔日所打造的辉煌。而这将是一份沉甸甸的试卷。
结语
终其大半生，万隆在各种关隘面前，都表现出了强有力的意志，这就是创业型企业家独有的风范。
就性格而言，参军的经历影响了万隆的一生，“锻炼了胆略、意志和吃苦能力，现在干企业遇到点困难，那都不算啥，我都不怕”。的确，他注重强健的体魄，平时很注意保养;他严格遵守作息时间表，痛恨迟到和不守规则;除了工作，他也无其他任何享乐及爱好，生活极其机械单调;他心直口快，从不怕得罪人，也不在乎外界的批评和看法，一向我行我素。在过去数十年间，他与市场较量，与体制博弈，与资本过招，与时间赛跑，“向来都是赢家”。
