亚布力的开幕式波澜不惊，直到一个年轻人跃上舞台。
他当天演讲的主旨是：世界只奖励对用户好的公司。核心是用“互联网精神”做消费品，却不料演讲中的只言片语迅疾在网上引起波澜。
自2016年创立元气森林以来，身为“80后”的唐彬森和这家年轻的饮料企业，时常成为大众话题与网络焦点。成立仅5年，已是品类*军，且高速增长。“元气现象”背后，速度与*情之中，唐彬森有何思考，元气森林未来如何?
在唐离开亚布力论坛之际，我对其作了一次访谈，收录于第6期《商业风向标》。回头看，半小时的匆匆谈话虽不尽意，却也锋芒毕现。希望之中的认知与行动，对你有所启发。
陈为：卖水和饮料看似生意不大，其实已经出了好几个首富(宗庆后、钟睒睒等)。你有这方面的向往吗?
唐彬森：没有。我还是回到当时的观点。六年前，我在公司内部发了一封邮件，说中国不缺好平台，只缺好东西。我们当时作为一个创业者，考虑到如果再搞一个平台，消费者也不会去你的平台。再搞O2O，也不缺。好像你做什么都没意义了，你就找有意义的。其实就是本着单纯觉得哪些东西是有意义的态度去做事情。
中国的未来，不缺平台，不缺公路，不缺高铁，不缺高楼大厦，缺的是能利用全球*好的基础设施和信息高速公路构建好产品的公司。这是我的思考和结论。当时很多人都在做连接的事情，但是真正有价值的内容很少。创业者要有自己的使命，要搞清楚你的灵魂是什么。
陈为：你给很多创业者提供了新的认知，原来都在争着要去蓝海，其实可以进红海，但是要用全新的打法。
唐彬森：这个世界上没有什么*对的蓝海，也没有什么*对的红海。红海呢，可能也是热带雨林，它是一个天天繁荣的行业。蓝海呢，你看着好像是蓝海，但*终很有可能是沙漠，长不出来东西。
这就像段永平说的“敢为人后”，你不要想着去找到一个没有人涉足的行业，这个行业很有可能不行。而很多人做的行业不代表有问题，你能做的就是一定要比别人好。当然前提是，要始终带着一种敬畏，对行业的敬畏，对专业的敬畏，包括对用户的敬畏。永远保持一颗敬畏的心，对创业者而言至关重要。
陈为：在你看来，目前可能依然是机会遍地，很多行业都值得重做一遍。那这个“重做”的判断依据是什么?
唐彬森：问题，看这个行业或者这个企业有没有问题。问题就是机会，我们一定要从产品经营的角度看问题。
如果一个互联网公司老板，今天看到一个邮箱只有100兆，你是不是想做1G的?
当时我们看饮料市场，不是从情怀出发，而是从问题出发。我们希望大家能喝到真正有内含物的高质量饮品。我们产品上市的时候，很多成绩和影响力都是基于口碑。中国的互联网为什么可以生生不息，为什么永远有创业者乐此不疲?
因为年轻人总能看到希望。阿里、腾讯、美团、拼多多、字节……成功的企业不断涌现，正是因为机会遍地，有人带着“解决问题”的视角抓住了机会。
陈为：等于说，“重做”的核心不是营销，不是数字化，也不是对消费者的洞察，核心还是对产品跟服务品质的提升。
唐彬森：没错。真正的数字化是什么呢?你把选择权交给用户。互联网的“灵魂”就是数字化背后代表用户的投票，用户的行为。好的数字化是数字帮助你做决策，是数字决策而不是老板决策。所以数字化*难的是老板能不能放弃手中的权力，相信数字，并且利用数字做决策。
陈为：这个挺本质，就是决策主权要让渡给用户。
唐彬森：对。数字化核心是这个意思。他们以为要数字化，就搞了一堆数字，但如果老板霸占数字却不相信这个数字，其实意义不大。数字化很难，背后是数字思维跟数字决策。很多时候数字化都在与人的主观做抗争，这很难的。
陈为：对，核心是用数据的思维方式。
唐彬森：对。把权力真正交给消费者，但是很多人做不到。一款饮品，随便找几个用户喝一下，用户觉得不好喝。为什么还要推到市场去?还要买一送一，买二送一。这不是数字化，是不相信用户，是在“围堵”用户的思维。
陈为：用户决策了，那企业家精神在公司里的作用是什么?
唐彬森：企业家精神核心就是用户第1，而不是老板第1，资源第1，关系第1，交易第1，就是相信创造能够产生价值，而不是相信博弈创造价值。
所谓“渠道为王”，核心就是他们觉得消费者并不是*重要，重要的是东西放在这儿，消费者不得不喝，所以背后的底层逻辑是不相信能够创造增量价值，反而强调我要抢占这个市场，“渠道为王”。
用户第1，就是相信创造新的东西，能够激发人的新需求。像乔布斯不断创造新的东西，把用户需求给激发了。它的底层逻辑差别在于是无限游戏还是有限游戏——互联网精神是相信无限游戏。
陈为：我看这代年轻创业者*大的特点就是回归商业本质，对用户好，对员工好。这才是本质性的，对吧?
唐彬森：确实，就这么简单。
陈为：很多创业者在商业巨头面前是瑟瑟发抖的。元气森林敢于与巨头直面竞争，这种精神上的动力是从哪儿来的?
唐彬森：之前我写过一段话：“我们坚定地认为世界是连续性的，伟大的公司都诞生于人类已知的伟大行业。苹果、谷歌、腾讯、阿里、百威、可口可乐、雀巢……伟大的公司不是靠创造一个全新的行业，不是靠一个商业秘密，也不是靠一个灵光一现的点子。而是靠持续组建*强大的团队，一个像素一个像素地打造行业*高标准和*高口碑的产品，持续在诞生巨头的行业里与巨头厮杀来获得成功的”。
就是这样，那种坚持和标准，都是连续性的。
陈为：我感觉你们跟老一辈企业家有很大的差别，在研发方面，数据方面，包括营销方面，你们很重视这些东西。
唐彬森：老一辈人是环境决定的。那个时候，中国不叫供给侧改革，而是需求拉动，商家只要有什么就能做什么，大家什么都缺。所以那个时候拼的是组织能力、管理能力。
而整个中国社会过去20年发生了很大的变化，其中一个变化就是，新一代企业老板越来越纯粹地盯着产品。以前的老板可能考虑的问题很多，很周全，但不是纯粹的产品主义。现在整个社会越来越多奖励那些纯粹做产品的人。
所以现在这个时代，低水平的需求已经满足了，你需要创造、创新。组织形态上跟以前步调一致、全国一盘棋的打法又不一样，需要你有创新的心态，吸引*秀的人才做创新的事情，需要你有股权等方面的有效激励。
陈为：比较有意思的是，很多人看你和小罐茶、喜茶这些创业者，*关注的往往是营销，但你们自己*爱讲的是产品。其实营销费用在你们的公司支出中占比也挺高的吧?
唐彬森：大多数人关注营销是因为他们觉得营销是立马可以立竿见影的。但其实好的营销是看不到的，是润物细无声的。如果到我们公司看组织架构、权力决策体系，就知道我们公司是重视产品，还是重视营销、重视销售。在我们公司产品经理的话语权是*高的，产品经理是影响大局的人。
陈为：目前在管理上有挑战么?比如说，互联网思维的人跟传统消费行业的人，可能是两个思维模式，融合起来挺不容易。
唐彬森：我们的融合做得很好。你抱着尊重人才的真心，把他们当伙伴，队伍就很有凝聚力。这很简单。稻盛和夫说了，敬天爱人。你是不是真正对这帮同事好，这东西骗不了人。老板是不是真心对用户好，对团队好是真好还是假好，可能大家第1年看不出来，但*多三年就能看出来。
陈为：日久见人心。
唐彬森：我们讲互联网精神的底层动力，是从内心对人才保持极度尊重。所谓极度尊重，就是我们的文化是平等的、开放的，我们愿意拿出足够的激励、足够的股份，把所有人才当伙伴发展。比如在元气森林，我自己不是控股股东，股份都是团队的。
如今很多快消品企业开始学习互联网打法，开始推行股权激励，用互联网公司的人才标准吸引人才，越来越多清华北大毕业生正在走进消费这个领域，所以我相信行业的前景无限。
陈为：可口可乐目前来看好像是行业天花板，你觉得元气森林的主要机会在哪里?
唐彬森：几年前我就说了，中国现在人均GDP是一万美金，美国是五万美金，差五倍;所以这几年中国的电动汽车起来了，那是一万美金。德国、日本只能造车，全都是传统的，中国把电动汽车的空缺补上了。其他补好了，芯片也补上了，那还差消费。中国消费崛起的底层假设是什么?是我们相信中国消费产业中蕴含着大的机遇。
陈为：这是一个基本面。
唐彬森：*早的时候，我们元气森林的主打第1款产品是“燃”茶，搭载了醒目的大号汉字，当时的定位是做一个东方的故事。
陈为：你们定价策略是优质优价?你们*核心的产品逻辑是什么?
唐彬森：对，优质优价。我们讲，辛苦奋斗的中国人，配得上一款好饮料。
核心逻辑就是对用户体验的*致追求，我们做产品时不考虑成本，只考虑用户喜欢不喜欢。
*初，我们其实也请了专业人士做定价分析，专业人士说，可乐大约是3.5元，你们只能卖4元，渠道、终端各自拿30%抽成，成本大约是0.5元。我们听了，但做出来的产品自己都不想喝。当时那批货我们已经生产了价值500万元的产品，后来都销毁了。
这件事让我反思了很长时间，所以我们后来改变了逻辑，不考虑任何成本等因素，尽可能用好的材料，做一款自己喜欢喝的饮料。正是基于这样的理念，元气森林是全行业第1个大规模使用非常接近糖味的甜味剂的企业，这款甜味剂同等甜度下成本比传统的工业代糖要贵50倍左右。
陈为：那高价产品怎么打下沉市场?
唐彬森：下沉的本质就是原来很多人没有享受到很多好东西，现在享受到了，所以这不是下沉，而是一种上行。
举个例子，一个人做了一款3万块钱的汽车，大家觉得是“下沉”。实际上是，这帮人原来买不起汽车，你让他买得起汽车了，体验到汽车了。所以，这是上行，不是下沉。
相信中国人都会上来，都会享受到好的生活。
