消费者的“趋低消费”需求变化为企业实施低价策略和降低成本带来了新挑战。那么，构建全产业链的成本控制模式能够为企业带来哪些启发?
2010年的中国承载了诸多消费愿景，然而，不断攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改进的消费环境，三重因素令这一年百姓的消费清单不容乐观。如今，“没钱可花”、“有钱不敢花”或“有钱不好花”的现象依然存在。可以看出，越来越多的消费者面对居高不下的CPI已经有了明确的应对意识和行动，消费者比以往任何时候都表现出强烈的“趋低消费”特征。从降低成本的角度考虑，企业该如何应对这一新的消费倾向?
迷茫的理性
通胀预期下，相比正常的消费需求，如何尽力避免货币贬值所造成的损失，显然是消费者*先考虑的问题，团购、非高峰时段买菜、利用商场“返券”等各种省钱攻略迅速流传。通常情况下，当消费者预期价格上升时，“替代效应”会变得很明显。对非生活必需品和奢侈品而言，人们会减少此项消费支出;对于正常消费品来说，在实际收入不变的情况下，商品相对价格上涨，消费者将主动寻找其他可以替代的商品，以降低消费成本。
随着生活水平的不断提高，多数居民对目前物价的涨跌变化已有较强的承受能力，不少消费者能够较为理智地选购商品，按需选购成为主流。同时，消费档次也被明显拉开，并向多元化发展。对于普通百姓而言，通胀可能意味着其财富水平存在一定程度的缩水，因此，当通胀来临或即将来临时，人们会改变自己的投资和消费行为，在购买商品时更加小心谨慎，对产品性价比的重视程度不断上升，这也使得中低端的产品和服务更受市场欢迎。这一行为在目前的消费市场中占据重要部分，主要由中等收入阶层组成。这类消费群体收入稳定，基本消费需求已得到满足，消费行为比较理性，消费结构正待进一步升级。对于住房、汽车等**消费品，他们关注的是价格;对于基本生活用品，经济、实用是其消费主流。可以看出，这一阶层的需求潜力巨大，在任何市场经济环境中都是消费总量持续扩张的主要力量。
此外，传统消费观念仍在很大程度上支配着不少消费者的消费行为，他们崇尚“收支相抵、略有结余”，忌讳“寅吃卯粮”，因而即期收入成为当前消费的极限，而且他们极少“负债消费”或“超前消费”，主张“节俭当前、聚财预后”，偏重远期消费，一旦有了收入结余，首先想到的是把钱积存起来，以作将来购房、养老、治病之用。
构建全产业链
消费者表现的“趋低消费”倾向为企业的降低成本带来了新的挑战，从生产成本到流程成本，从销售成本到人力资本，无一不在提醒着企业随时要为消费者而变革。但是，如果仅仅从一个环节考虑成本管控恐怕会有失偏颇。
提到降低成本，多数企业的**反应是想到生产环节，这也是诸多管理者能在企业内部迅速付诸行动的环节。但在事实上，企业高管的目光不能只盯在生产这个环节，如果过多的强调压缩生产成本，随之而来的结果可能是产品质量的下降，进而损害到企业品牌和消费者的利益。因此，企业不仅要从内部的采购、生产、销售等环节对成本进行分析，而且要延伸到整个产业链，从全产业链的视角来进行成本治理。
全产业链是一个开放的系统。在产业链上的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的利润增长模式，它为“趋低消费”下企业降低成本提供了新契机。以中粮集团“全产业链”战略为例。考虑到直接与消费者接触的品牌****，因此寻求扩大终端市场出口的新品牌迫在眉睫。一方面，中粮通过并购蒙牛、五谷道场等品牌，迅速实现了外延式拓展;另一方面，中粮则致力于自主创新实现内涵式增长，树立了以整合上游资源为源头的产业链活动，这对于一般的食品企业来讲是无能为力的。对于中粮的流通渠道，用宁高宁的话来讲就是在超市的占有量从1％提高到2％～3％。目前来看，中粮的上下游都在无限扩张，中间渠道又畅通，其全产业链模式正在发挥威力。
全产业链模式既是一种经营思想和理念，也是一种战略、目标和选择，这完全取决于企业自身的实际。全产业链提升了企业对现有资源和未来资源的使用掌控能力，它让资源在相互作用和激发中向共同的目标努力，同时将一个企业变得更加整体化，企业资产在产业链不同环节的布置也更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，在此过程中，资源一定会自然地向价值高的环节集中。
构建全产业链模式使企业更具竞争力，而且这种核心能力不是一般企业能复制的。当然，每个行业的特殊性决定了不同行业拥有不同的产业链条，而且侧重点也不一样，企业不一定完全拥有所有的环节，但是要能控制某个重要的环节。从另一个角度看，全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系提升到了战略和整体生存发展的高度，这*终也会形成一种文化，要求企业在决策时提高对系统作用的认识，进行系统的思考，靠系统来取胜。
同时，只有链条的每一段都很强，串在一起才能更强，而不是通过产业链来长期地保护弱者。可以说，全产业链是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人力资源的链，它既要求人在组织中要寻找到正确的位置，又要求企业的整个团队目齐心合力，目标统一。当然，产业链越长，管理难度越高，这就像一个有很多工序的车间，所以全产业链模式*终还是要受到市场的检验，毕竟只有能更好地服务市场的产业链才是好的产业链。
全产业链成本控制策略
面对通胀压力和消费者“趋低消费”的表现行为，企业要想实施有效的降低成本，就必须首先突破空间范围，延伸到所处产业链的上下游企业，因为通过产业链来找到降低成本的方法，可以同时达到提高企业战略地位的目的。具体来说，有以下几个方面：
提高交易双方的效率
如今，降低成本并不仅仅是消极地将其延伸到企业之外，而是要求产业链上的企业之间必须积极地合作，共同寻找节约成本的方法。具体而言，通过供给商、消费者或中间企业自身行为的改变，可以提高交易双方的效率。
供给商行为的改变。供给商有很多方法来改变自身行为，节约购货方的成本。假如一个企业采用零库存策略，如果供给商延迟交货，该企业就要蒙受较大的损失，此时，这家企业可以通过分析购货成本，向供给商传达“如果延迟交货，成本将会增加”的信息。接收到这样的信息后，供给商就可以实施采用新的程序，提高供货的及时性，而购货企业则能将自己在零库存治理方面取得的经验告知供给商，从而达到互惠互利的效果。此外，供给商还可以通过提高所供货物质量、提供更小批量的运送以及缩短供货周期等措施来改善自身行为。
消费者行为的改变。消费者也可以借助很多方法改变自身行为，从而为供货方节约成本。比如，某一购货企业实施零库存治理，那么该企业势必要向供货企业下大量的小额订单，假如供货企业的销售订单处理成本很高，则该供货企业就要承担更多的消费者服务成本，此时供货企业就可以通过对消费者服务成本的分析，来建议购货企业采用新的定货方式，像通过网络将采购数据直接输入供货企业的销售订单系统，从而实现节约服务成本的目的。
购货企业自身行为的改变。仅仅要求供给商和消费者改变其行为还不够，只有当供给商和消费者反过来要求购货企业也要改变其行为，从而降低他们二者的成本时，各方之间交易的效率才可能真正提高。具体方法可以参照前述供给商和消费者所采用的方法。
供给商、购货企业和消费者的所有行为改变都会发生成本并产生效益，因此企业降低成本所面临的*大问题就是要确定这些改变的经济效果，从而找出能给每个企业带来利益的方法。这样，才能提高整条销售价值链的效率，实现“多赢”的效果。
然而，并不是所有的行为改变都能实现“双赢”。一般情况下，只要某个企业能够获取好处，它就同意改变行为，即使所得好处会被其他企业分享，它也会支持;相反，假如某一企业预期因改变行为会发生损失，那么只有在其他企业愿意对其所受损失进行补偿，且补偿金额不小于其发生的额外成本时，该企业才会同意相应的行为改变。因此只有在交易双方都能取得好处的情况下，才会发生行为的改变。
目标成本法和持续改善成本法
目标成本法用于降低产品设计阶段的成本，而持续改善成本法用于降低产品生产阶段的成本。一旦通过这两种方法中的任何一种发现了某一成本方面的问题，来自产业链上的各方就可以通过合作解决该问题。
产品设计阶段的成本治理。在产品设计阶段，跨企业成本治理要求购货企业及其供给商的设计团队紧密合作。合作的目标是找出比自己的设计团队单独行动成本更低的解决方案。实现这一合作的主要方法是目标成本法。购货企业采用这种方法的目的之一就是确定供给商的供给价格。既然购货企业原料的采购价格能够反映其所面临的市场成本压力，因此有必要将该压力传达给供给商。同理，当供给商意识到无法获取预期利润时，它也乐于通过联合设计来找到降低成本的方法。
产品生产阶段的成本治理。在这一阶段，企业可以通过采用持续改善成本法，将成本降低的目标传达给它的供给商。实现这类目标有两种方法：一个是全面降低外购所有原料的成本(比如，年成本率降低3％)，另一个是对每种外购原料设定不同的成本降低目标(比如，A原料的年成本降低率为6％，而B原料的年成本降低率为3％)。当供给商发现自己无法在实现预期利润的同时满足购货企业所要求的低价格时，就会要求购货企业提供生产工艺上的支持。供给商和购货企业生产工艺团队之间的合作能够探索出新的解决方案，从而使双方所生产出的具体产品和生产过程都发生改变。假如这种改变的*终结果是成本更低，那么这样的改变是可行的。此外，购货企业还可以通过其他方法来帮助供给商降低成本。比如，购货企业可以动用自身在产业链上的联合购买力，为供给商争取到比它自己单独采购原料所能获取的比例更高折扣。
跨企业实施战略成本治理能够提高整个产业链的效率，这也是保持企业竞争力的重要一环。值得注重的是，随着现代企业规模的不断扩大，许多大企业也经常进行内部交易，在这种内部市场环境下，也要求企业按照外部市场环境的原则打通内部生产链。
基于全产业链商业模式的思考
企业在“趋低消费”的背景下，要想获取利润的同时合理控制成本，赢得持续快速发展，依靠单一产品和服务的商业模式创新还远远不够。企业应该从产业链入手，准确识别出产业链中的战略环节，跳出低/无利润区，向高利润区转移并确定适合自己的*佳区域和位置。
微笑曲线与产业链定位。产业链定位典型的例子就是台湾宏公司董事长、被尊为台湾“IT教父”的施振荣先生于1992年提出的“微笑曲线”。该曲线描述了生产个人电脑的各个工序的附加价值特征，形象地总结了宏独特的商业模式创新方式。在类似微笑形状的产业链中，企业附加值更多体现在两端，即研发活动和营销活动、品牌和售后服务，这就为企业治理成本带来了启发。当然，“微笑曲线”不仅适用于电脑行业，同样也适用于其他传统制造业。服装就是一个典型的符合“微笑曲线”的行业，左边的研发设计和右边的营销及品牌管理的附加值都很高，中间的生产环节附加值*低。
捕捉利润区。在任何产业链中，利润区都不是均匀分布的，而是随着产业的成熟不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。正像《微利时代的成长》作者所说，当价值转移发生在两种商业模式之间时，会转变成“价值流出”。也就是说，随着整个市场趋于饱和，传统的增长源泉也会逐渐枯竭，产品利润和股东收益将“流出”这个行业。当主力消费者表现出更多的“趋低消费”倾向时，企业沿着产业链追逐合理成本控制下的利润区就变得不那么容易了，这对企业提出了更高的要求。
产业链整合拓展及构建价值网络。以企业自身的产业链为核心对产业链包括竞争者产业链、供应商产业链、渠道产业链和顾客产业链进行上下延伸和整合，可以构建自己的产业价值网络。完整的产业链包括从“供应商的供应商”到“客户的客户”这样一个客观的长度。在这样一个长长的链条中，任何一个节点都有可能发生业务重构，颠覆既有的产业运营模式，如并购已经实现产品多元化的同类企业，从而获得成本**和差异化优势。
全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系提升到了战略和整体生存发展的高度，这*终也会形成一种文化，强化企业在决策时对“系统”概念的影响和把握。
降低成本并不仅仅是消极地将其延伸到企业之外，而是要求产业链上的企业之间必须积极地合作，共同寻找节约成本的方法。
在任何产业链中，利润区都不是均匀分布的，而是随着产业的成熟不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。
