一、从营销的角度看啤酒
如果从专业的角度看啤酒，着眼点必然只是原料和酒体。但是从营销的角度去看啤酒，很多东西耐人寻味。
在所有的快销品行业中，啤酒行业是很有特点的，是介于饮料和白酒之间的一个行业。
总结啤酒的特殊性，归纳如下：
**：产品特点。
1 啤酒具有强大的消费共性。与白酒，葡萄酒相比较，啤酒的消费广度是*宽泛的。在所有的酒类产品中，啤酒的消费量是*大的，国内人均消费接近30升。消费范畴已经不再受性别，年龄的局限，是一种普及率较高的消费品。
2 由于经济的飞速发展，啤酒已经不再作为一种“奢侈品”，限制啤酒消费量的“经济”问题已经不明显。
3 淡旺季差别在逐步缩小。
**：物流特点：
啤酒是种典型的“笨重”物资。物流成本占据整个销售成本的1/5。主要物流环节在于：A 从企业到经销商之间的运输成本 B 从经销商到终端的零担配送成本。在上述物流成本中，啤酒不同于其他行业的地方在于：啤酒行业的运输是双向成本。即：A啤酒运输。 B酒瓶回收。这种特殊的物流特点决定了啤酒在销售中的人力成本要比其他饮料，白酒等行业要大的多。
故此，很多企业在尝试低成本的物流体系：如青岛啤酒麾下的崂山啤酒，在02年开始大规模上市的时候，局部市场采用的方式就是不回瓶，依靠自然回瓶的方式解决了经销商繁重的配送环节，经销商配送时只要卸完酒，点好钱就可以，而不用去装瓶子，数瓶子，甚至要一个一个的酒店数瓶子数量，*后结帐的时候，还要退去瓶子钱，往往因为几毛零钱与酒店闹意见。不回瓶也省去了所有通路繁杂的劳作，尤其是在如火的夏天。
第三：渠道特点。啤酒的消费渠道也不同于其他行业。主要消费场所为：酒店，微超，夜场等为主流。购买上以就近便利为主。啤酒作为笨重，低价值产品，与白酒不同的是，很少有“礼品”的功能，家庭消费的比例在中高端市场上不占主流(农村除外)。
综合啤酒消费终端，可以分为即饮终端和非即饮终端两种!
在传统渠道中，企业大多采用一批+二批+终端的三级渠道模式。这种模式的*大特点粗放经营，费用大，反应迟钝。
从目前的发展来看，缩短通路层级，小区域经营，直供终端已经成为主流!
第四：营销特点。由于啤酒的特点是介于白酒，饮料之间，故在营销上也有这个特点，饮料行业普及精耕细作，而白酒行业主流依然是通路**。啤酒行业的营销几乎就是二者的混血产物。
在产品价格线上，啤酒不同于白酒的地方在于产品价格线上很短。在消费价格认知上有主流从众的特点，如：以酒店为例，北方市场集中在3-5元为主流，而10元以上的比例仅仅占整个消费比例的1/100(夜场除外)。
在口味选择上，啤酒的口味变化上并没有形成固定的风味特点，没有白酒的窖香，浓香等区别。但是啤酒口味的地域特征和流行特点明显，如很多地方流行10度甚至11度，而在南方市场流行6-7度的低度淡爽。
二、从啤酒的角度看营销
因为混血的缘故，啤酒行业的营销是复杂的。以至于有人发出如此的感慨：做过啤酒，再做其他行业就没有意思了!在快销品行业中，饮料行业以可口可乐的101系统，娃哈哈的渠道联盟，包括当前火暴的王老吉的“通路精耕”等为代表，几乎演绎着整个快销品的*高武功。在饮料行业，整个行业的“武功招数”差距不大，**差距的是流派的不同。但是在啤酒行业，武功招数的差距就很大了，并且都没有形成自己的流派。
1、经销商：
经销商对企业而言，是个爱恨交加的角色。客大欺店的呼声此起彼伏!
做过啤酒行业的经销商会有很多感触!出大力气了却不能赚大钱!笨重的啤酒经常让经销商们伤痕累累—爆瓶，玻璃割伤等。天越热，劳动量越大，装卸，运输，装瓶……经销商在逐步失去话语权而沦为苦力的今天，是否就可以忽视，甚至忽略呢?
经销商是企业的员工，经销商的员工更是企业的员工!企业的营销意志贯彻，不仅仅是在企业的“嫡系**”中，在经销商这个雇佣军层面上更应该下工夫，包括：经销商培训，经销商考核，经销商内部管理提升等。如：一个啤酒经销商的手下有3个业务人员，每人800元基本工资，按销售额的0.3%提成。
如此，就出现了经销商人员只卖老品，低价格产品等“恶习”，企业的新品或**酒推进不力!为了解决这个问题，企业在推新品时，设计渠道利润的同时，预留了部分经销商人员奖励，按品种予以单件提成，经销商人员在配合新品铺货的时候，一天能提成上百元，当日奖励，新品铺货立竿见影!
在常规营销管理中，给终端的促销可以大开大阖，但是，往往忽视对经销商人员的激励，而对经销商人员的激励，仅仅需要很小的刺激就能达到效果!建立广泛的“统一战线”“团结一切可以团结的人”，是上策!
2、消费者：
A 消费的选择权往往不在于自己。由于专卖，包量等促销方式的存在，一个酒店只卖一种啤酒的现象比比皆是!
B 不知道*好喝的啤酒是什么味道。啤酒好象是个魔水，但并没有形成固定的口味特点，消费感觉与环境密切相关，比如：在什么场所下喝啤酒，关键是什么气温喝什么温度的啤酒。
C 中低端市场上，啤酒消费上的品牌依赖并不强烈。决定因素在于：地产情节和从众心理，后者主要决定因素在于铺货面的大小，即可口可乐的营销九字真言—看的到，买的到，想的到!
3、销量与利润
1万吨啤酒是什么概念呢?半个县级市的销量!
啤酒消费的强势增长，使消费的普及率在逐步扩大。一个十几万吨的企业，仅仅需要一个地级市场就足够，就此而言：
A 啤酒的远程打击能力不足，在饮料行业，可乐的营销范围是根据灌装厂来确立的，未来啤酒的营销模式就是向产销分离阶段过度，啤酒生产系统将会作为独立的社会分工来出现!
B 覆盖率越高的市场，赢利能力越大，反之，则弱!强势基地市场的打造是保障企业造血能力的*好保障。利用收购或建造分厂，实现“碉堡”式市场推进是未来主流!小企业的游击战打法将逐步退出历史舞台!
三、啤酒企业主流营销模式分析
啤酒行业目前的主流营销模式就是深度分销。
什么是深度分销
深度分销顾名思义，就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。
深度分销的基础(大纲)
1 线路拜访
2 生动化作业
3 促销分离：主要手法是厂家执行促销，经销商负责配送。
4 渠道规划
渠道分类—流通 酒店
流通分类：微超，大超，批发，夜场，
酒店分类：A店，B店，C店。
配合渠道专营政策，对市场制高点予以**控制!
5 市场规划
将自己的市场划分为：基地市场 目标市场 外围市场
基地市场立足防守
目标市场重点攻击
外围市场自然渗透
什么是线路拜访?线路拜访是体现企业营销意志和品牌战略的管理平台。
一个有着清晰的战略意志的企业，必然会通过自己的营销平台来实现或保证实现。在传统的通路**中，经销商作为企业营销平台的基础，在体现企业营销意志和品牌战略的时候，与企业行动上往往不能保持一致!如：企业要推出一个新品，*大的阻碍不在于消费市场，而大多来自通路成员。即使经销商支持企业的新品推广，由于能力，个性以及市场的不同，进度以及手法上无法统一步调，新品还没有推完，往往已经是乱七八糟，五花八门了。
线路拜访的阶段性作用(大纲)
1 渗透式拜访
2 新品推广
3 竟品**
4 市场监控
线路管理的基础：
1表单作业
基本结构：一图两表
扫街
区域市场商务地图
终端客户资料表
业代线路拜访记录
2 线路管理
生动化作业标准及打分评估标准
库存管理
办事处机构每日会议管理
数据分析
促销执行与监控
区域市场规划与执行
3 人员管理
1 培训
2 考核
3 流动 跳槽
线路管理的难点：
1 鱼水情深。
企业如何与经销商形成合力，解决“话语权”争夺中摩擦与抵制!在成熟和半成熟市场，企业导入深度分销的时候，一般采用的都是“削幡”的手法，此时的企业就在无形阻力之中
2 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永远吗?
线路管理的特征：
1 管人，任何市场行为都是通过人的环节来执行的。作为线路拜访人员，每天在室外动态作业。每天的作业动作是否“有效”，是企业*难解决的问题。从企业的角度，希望员工自觉的去拿单，去陈列，去维护市场，创造效益。而员工则希望少干多拿工资。员工的市场作业基本上只能从作业表单上体现，但是，往往很多企业对表单作业很头疼：不填表,造假表，假单，数字统计混乱等……
管人是线路管理的*核心的部分,没有专业完善的管理体系做保障,将会”画虎不成反类犬” ,那么怎么才能将“人”管好呢?
**：员工永远不做“希望”的，而做考核的!
**：管理什么就要检核什么!检核什么就考核是什么!
围绕这两个核心，企业打造出自己的考核流程，并就员工晋升淘汰等设立阶梯式管理标准。
第三：线路拜访**的三把刀—拜访率 客情 配送支持!
2 管数字，销量怎么来?销售的发展历程就是将产品管理重心向消费市场进一步推进的过程，如：20年前，企业的管理重心在“供销”，上游原材料的控制是重心，10年前，企业的管理重心在通路，经销商成为企业管理的重心，5年前，企业的重心开始延伸到终端。而在这一系列的转换中，一个贯穿其中的概念始终在其中—销量。
在深度分销的今天，如何将单纯的销量数字转化为细节数字，就是精耕细作的一部分，如：
1) 铺货率—每个区域的消费终端数量都是相对固定的， 将自己的产品推进到这些终端的过程，就是铺货率形成的过程。在此，两个基本要求就必须准确体现：A知道区域内有多少家终端并形成资料 B 知道自己的产品推进到哪些终端并建立资料
2) 触击率---靠的越近，机会越大。将产品进可能的去接触消费者，不断的给消费市场带来方便的同时，重复规范的去刺激消费者，刺激其购买**。于是一些相关的市场动作就产生了：陈列，店招，POP，堆头等，甚至各企业为此专门形成自己的生动化标准。
3) 配送秩序—配送的两个基本条件：合理的价格秩序和**配送原则。价格秩序是保证通路利润的基本手段。而**配送的是保证价格正常的有效手段。所谓**配送就是：一个具体的终端对应的送货商只能是一个。
4) 流转率----这是市场消化系统是否健康的一个重要指标。企业通过线路人员终端库存统计等手段获取流转率的具体数据，并根据产品流转情况掌握本品的健康状况，从而决定是否采取“医疗”手段!
深度分销与通路**的*大区别就是：营销管理的粗放与细化，前者是依靠企业自身实力进行，后者是依赖经销商为**平台。执行深度分销的目的就是准确顺利的推行厂家的市场意志。而该系统的*大功效就是攻击力强大。整个攻击过程在“厂家人员”的具体执行和监督执行下，目标准确，针对性强，对手的软肋与弱点在攻击过程中，暴露无遗!以至于本方在攻击中会招招见血。而在渠道**中，企业的日常促销基本都是通过经销商来实现的，在“获利”心态(截流促销品)的引导下，经销商的“促销”执行力就会大打折扣，企业就会“隔山打牛”，远距离**，为了干掉一个敌军，几乎要浪费掉几卡车的**(促销)。
做一个神志清醒的线路主管。
线路拜访管理是套系统。是企业营销管理的“流水线”，其精髓在于管理，而非个人能力的发挥。在管理中，由于面对的是整个系统，很多线路主管就会“神志不清”。神志不情的线路管理主管的几个特征：
1 不知道知道“数字”的作用
2 不知道本品的主流终端，即市场制高点在哪里。
3 不知道或无法控制自己的产品流向。
4 管线路而不管市场。
5 资源分散，平行推进，靠“蛮力”推进。
6 无**计划。
7 数据漂亮，销量不增长!假单假表是专长!
8 应付总部检查，胸有成竹。
线路拜访的*终目的就是：夺取市场**品牌，掌握市场规则的市场制定权。什么是市场规则制定权!整体市场规则制定权如：在北方啤酒行业低度市场风行之前，以山东的银麦啤酒就开始打造自己的8度市场，并将自己80%的产品线集中到这个区域。又如：在5年前的山东市场，很多厂家将自己的终端价格集中在2元的时候，青岛崂山啤酒全力打造3元产品线市场，至今仍然**着山东啤酒行业的中低端市场。局部市场规则制定权如：强势的通路成员+密集的产品铺货率+合理丰满的产品线=区域市场**品牌。
导入线路管理的企业，竞争的目标只有一个----市场老大的位置 。
线路管理的四大尴尬
1 无竞争目标。主要表现在：在自己的基地成熟市场上，长时间依赖高覆盖率和品牌优势控制市场，单品**，换代不及时，基本不做新品推广，渠道利润微薄，通路成员在无竟品破坏规则的前提下，被迫接货送货，通路怨气日益积累!
2 多竞争目标。在局部市场操作中，奉行“兵来将挡，水来土掩”的自由式打法，在多品牌竞争市场上，处于见谁灭谁的心态。主要原因在于：企业销售部门的高度集权化，市场部等规划部门不健全，销售指标的完成全靠“能人”去完成，攻防之中，往往是伤敌一千，自损八百!
3 将老二进行到到底。 在局部市场上，企业*大的威胁往往来自市场上的“老二”(**品牌)。故此，企业要拉开与老二的差距，时刻保持安全距离，如：在稳定主流终端的同时，强调本品的掌控率要在80%以上。在市场竞争中，老三要夺取老大的位置，必须通过老二的关口，故，威胁相对不大。
4 例行执行。办事处考核指标随意制订，或者指标一定就是几个月甚至一年，检核不到位，造假成风，数据不准，销量增长不是来自预期规划，只是来自机会增长。
精耕细作中的精耕“陷阱”
1 越俎代庖 弱化经销商的职能
在深度分销中，相对通路**，渠道弱化是个不争的事实.产权在企业手中，经销商只负责配送回款，从“上帝”下降为“苦力”，收入没有保障。加之企业过分参与市场，过分弱化渠道地位，渠道成员在忍无可忍的情况下，揭竿而起，纷纷倒戈，时间长了，企业就是抱着“品牌”这个金娃娃，也只能是孤家寡人。
2 作茧自缚、日益臃肿。由于线路精耕的精细特征，往往是“拜访”的范围多大，企业的市场就多大。如：可口可乐的全定单式销售，虽然在高端市场(大城市)做到了无缝覆盖，但是在“县乡”市场上，却不能发挥自己的优势。
3 市场永远比营销变化快。深度分销系统是需要及时升级的系统，中国经济的飞速发展，使很多渠道发生了很大变化。如：可口可乐的101系统在*初时是依据渠道设立“拜访岗位”，忽视了网吧，特通等近几年流行的新生场所，而百事可乐在设计自己的营销模式时，强调了这些地方，故此，在很多市场上，可口可乐的市场表现就远远低于百事可乐。
4 当精耕遇到精耕。 注重区域市场**、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问。这是深度分销的几个重要指标。在一个局部市场，先入者利用这些动作把自己的品牌作成**之后，由于中国市场的高速发展，跟进模仿几乎种时尚战略，并且深度分销的遍地普及，当一个类似级别的后来者以前者为标杆，在这几个指标上针锋相对，那么先入者往往因为船大不好掉头，加之对手知己知彼，针对性进攻，就有变为“先驱者”的可能。可能我们也会认为：没关系，先入者还有品牌呢!但是，一旦陷入受攻击状态，如果没有强大的营销执行力做保护，品牌也可能仅仅是一个可怜的救命稻草!
四 从实战案例看啤酒行业营销
以下是一个啤酒行业不同招数企业间的攻防实战案例：
行业：啤酒
地点：Y市场
对决双方：A品牌 B品牌
营销模式：A品牌—通路** B品牌—深度分销
防守：A品牌 攻击：B品牌
Y市场特征描述： 县级市场，主流终端以塑包产品为主，终端消费价格：酒店2-2.5元/瓶，微超出货15元/包。
A品牌市场描述： 年销售量2万吨，两个一批，一个品牌两个主品相。厂家利用品相不同区分两个一批市场。市场占有率90%。主流品相出货价格：14.5元/包.
B品牌市场描述： 刚进入市场，基本没有铺货率，单品项。
市场攻击步骤：
1 B品牌自进入市场当年10月份开始在县城选择经销商，达成5个。并派驻5名线路管理人员，建立分支机构。
2 B品牌自10月份开始市场资料收集：
**步—“扫街”。县城区共计1380家终端，其中酒店610家。超市770家。
**步—渠道分类。在610家酒店中，A类店(**酒店)7家，B类酒店(5个包间以上，年销量在1200包以上)271家，其他为C类店。在770家微超中，社区店445家，普通店62家，报厅冷饮店42家，批发56家，大超5家。
第三步—线路拜访。B品牌把终端分成5个级别：目标空白店，铺货店，混场店，协议店，形象店。开始初步专业线路拜访，主要动作为：不做铺货，重点做门贴与POP的张贴，并给予线路人员配备部分小礼品，主要目的在于和终端关键人物形成客情，主管检核重点为：客情推进。
第四步—首批铺货。将县城分成3个铺货区域，对应3个经销商。出货价格18元/包，终端价格：酒店3元/瓶，超市2元/瓶。开始小促销小坎级铺货，设立铺货目标及专案：线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励。经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据渠道分类制订，如B类店铺货奖励高于超市两倍。到12月底，铺货率达到67%。
A品牌没有在意，认为3元价格很难推进，加之冬天是淡季，走量很小。且B品牌单店铺货率很小，有的铺货两包，总铺货量仅为5000包。
第五步—认知阶段。进入转年1月份，B品牌开始做如下动作，利用POP，价格标签等做专业的价格告之，酒店3元/瓶。并开始在吧台，货架等做陈列，当月流转率并不高。B品牌厂家业务员到市场走访，在看过酒店的空瓶后，发现没有几个A品牌的空酒瓶。并不在意，认为B品牌价格较高，口味和当地主流有差距!
第六步—攻击开始。3月底，B品牌开始发力，在271家B类店做重点20包/组的铺货，并开始做协议**摆桌，每桌摆放4瓶啤酒，月底全部赠送。7天内B类店铺货率达到90%。A品牌开始感觉不对，也开始在酒店抢夺摆桌，企业批复经销商一个月500家摆桌促销用酒，经销商只执行了160家，其他被经销商截流。A品牌在Y市场只有一个业代，每天在宾馆里打**，赚取出发费。
第七步—深度攻击—在B类店铺货成功后，4月中旬，B品牌在445家社区店做堆垛活动，进货10包，并每天摆放到门口位置，每月赠送两包，并协调当地城管支持。到4月底，社区超市铺货率超过80%。A品牌开始慌乱，组织客户进行促销铺货，为了不与乡镇等市场做重复促销，A品牌要求经销商10天内给予20万瓶的促销累量。其中一个经销商为了走量，把一部分货卖到乡镇，被另一个客户投诉到A公司，双方开始打官司。
第八步—杀手锏—在A品牌忙于应付的时候，B品牌的酒店市场开始走量。B品牌的5名线路人员开始和B类店老板谈判：只要专卖B品牌，每月给予10-30包酒的奖励。到5月份，A品牌丢失80家酒店，基本都是当地的特色店。A品牌大惊失色，急忙开始签店**，要求10天内把店签完。由于A品牌业代对市场的不熟悉，只能靠经销商去签协议，于是在糊里糊涂中，签下了390家酒店的全年专卖权，共计费用310万。很多一年只卖几百包酒的C店。而A品牌只投入了30万元促销。
第九步—声东击西—进入6月份由于A品牌的**，B品牌开始把精力放到烧烤夜市，通过专业夜市送货商，把Y 市城区75个烧烤夜市作为铺货重点，组织人员帮助送货商，**之间把城区所有的夜市做了铺货，A品牌经销商急忙向A公司汇报，并申请促销支持，A公司批准，此时，两家经销商又因为促销分配不公平，打起了官司。
第十步—引入陷阱—B品牌针对A品牌的专卖**，并未做进一步动作。开始针对C类店和超市做重点铺货，由线路人员拿定单，接货20包送3包，时间为一周。A品牌获悉后急忙用同样的促销拦截。一周后，B品牌开始采用10包送1包的政策与A品牌周旋，A品牌只好继续自己的促销，持续两周后，部分促销酒开始向乡镇冲货(乡镇基本无促销)，无奈之下，A品牌不得以开始全部市场的10送1活动。
可是*严重的后果开始出现了：不仅A品牌价格开始松动，有的区域开始“裸价出货”。
同时A品牌忽然发现，自己已经进入了自己挖好的促销“陷阱”：自己产品已经无法与经销商结算了，因为，在5月份，总销量为270万瓶，专卖店的政策是不带任何促销的，但无法算出销量，只能把270万销量全部按促销结算。为了改变这种局面，企业急忙换品相换商标，以此区隔专卖店与其他终端的品相，可是，市场突然刮来一股“妖风”：A品牌有假酒!
第十一步—落井下石—此时的A品牌已经开始“手忙脚乱”了，业务人员几乎是无头**，焦头烂额。B品牌开始悄悄的向A品牌的“专卖”店下手了，通过个案促销，赠送等方式，向一些A品牌专卖店渗透。由于部分专卖属于A品牌二批送货，B品牌甚至在神不知鬼不觉中将这部分店转成自己的“主”卖店，一致于A品牌每月投入50包的店，一月仅仅卖100包A品，其他统统是B品牌。
第十二步—诱杀成立—A品牌开始发现自己的市场问题：价格上，与B品牌差距3元/包。市场上自己的价盘也开始穿底，市场已经出现问题。于是急忙组织“换代”，用18元的新品代替老品，分销商接货价格(18元/包)就是出货价格，实行月扣和暗扣。分销商开始将信将疑不稳定。
此时，A品牌的换代异常艰难，由于时间已经进入7月份，加之已经适应多年的产品要淘汰，终端对新品并不接受，分销商自己心里没底，也不太不支持。在此关键时刻，一部分来自乡镇的A品牌的换代产品，莫名其妙的以17.2元/包的出货价格砸向县城市场，A品牌的一个经销商认为是另一个经销商故意倒货，双方大打出手……
从上述案例中，我们可以看到传统营销模式与现代营销模式的区别。当前，传统的通路**时代已经渐渐远离主流了。
