一、良莠不齐的品种结构
为了追求经营品种结构的完善性，以“品种齐全”为优势来吸引分销客户，经销商在产品的购进、储备时，往往不从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯等方面来考虑，毫无筛选地接收生产商所提供的产品。这样，虽然能够确保品种的齐全，却难免产品良莠不齐。结果产品因价格、品质、款式、档次等原因并不适销对路，产生了积压，占用了仓库和资金。接下来，经销商要么是“清仓跳楼价甩卖”，要么是要求生产厂家退货。前者容易导致同等关系紧张，后者又容易导致厂商关系破裂。
二、以激励代替管理的销量获取方式
为了提升分销客户的进货频率和进货数量，经销商总会采取各种各样的方式来刺激分销客户在短期内的购买**：送礼品、配赠品，提高返利点数、降低供货价、许诺区域总经销权等等，虔诚地把每一个客户都捧为上帝，对他们的各项要求一味地依从。没有一点原则性。相反，忽视了对分销客户在产品分销过程中的价格控制、区域管理，忽视了对分销客户信誉等级、资金实力的考核，*终导致分销客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至**之间“搬迁、倒闭关门”给经销商造成巨额的呆死帐款。
三、对大客户过热小客户过冷的销售政策
在经销商的经营过程中，“低价”、“返利”、“礼遇”似乎是只有那些购进量(所谓的量也只是单纯以金额而言)大的“大客户”才能享受到的优惠销售政策。经销商对大客户的“支持、倾斜”的过热销售政策在此表露无遗。相反，对购进量小的“小客户”态度怠慢，肆意哄抬供货价格，更不用说考虑年终返利了。殊不知，对大客户的支持越大，越容易在*短的时间内给自己培养出一个竞争对手，这无异于“以自己的真气打通别人的任督二脉”，耗了自己的真气却长了他人的内力。养虎*终为之所患。同时，小客户因为忍受不了冷遇，移情别恋，将进货渠道转移到其他经销商。明里是自己丢失了客户，暗里却助成了竞争对手的销量增长。
四、微利时代中的价格战
因为行业利润率的低下，经销商曾慨叹“为他人作嫁衣裳”(一为生产厂家，一为零售商)“两头活跃中间萎缩”(钱都被两头的生产商和零售商赚跑了)。但是在这种微利的商业环境下，一些经销商不打“品质战、品牌***务战”，还是以让利、降价销售等“价格战”为手段来抢夺客户资源，一方面因为无序的竞争严重扰乱了行业的流通秩序，导致行业关系紧张;另一方面因为并不真正具备低价格的优势而造成自身的严重亏损。
五、不同产品的公共渠道
一些经销商从生产商手中代理到产品后，不对产品进行准确定位制定适销对路的渠道推进策略，不问青红皂白，不区分产品的价位、档次、成熟程度，全然忘记了高价位**次的产品适宜进城市市场而低价位低档次的产品适宜进农村市场、成熟产品适宜走传统的批发销售渠道而新奇特等生僻产品则适宜走推广能力较强的终端零售渠道这些基本的营销道理。不是分区域分客户分渠道进行“重点**”，而是所有区域所有客户所有渠道进行“普遍撒网”。这样虽然提高了产品的市场覆盖率(注意不是市场占有率)争取了一些可能的销售机会，却难免因产品在某些分销客户手中的滞销积压，近者造成渠道的重叠浪费，远者影响了分销客户日后分销其他产品的信心，*终是得不偿失。
六、市场操作过程中的个人英雄主义
很多经销商在市场操作过程中，总是以健全的网络、周到的服务、雄厚的实力为“重磅**”，想单凭一己之力包打天下。认为自己健全的网络可以确保渠道通畅;周到的服务可以使客户死心塌地;雄厚的实力可以为客户提供资信支持，结果市场操作还是失败了。原因何在?没有和产品的生产厂家“双剑合壁”，发挥不出“1+1大于 2”的威力。“知子莫若母”。试想，经销商对产品卖点有生产厂家清楚吗?没有!对产品的定位有生产厂家准确吗?没有!而这些又是关系到决策的*关键因素。如果能获得生产厂家策略制订上的指导和促销实物上的支持，经销商在市场操作时岂不如虎添翼，所向披靡?
七、虚弱的企业品牌
“种了别人的田，荒了自己的地”，这是传统经销商的通病。创销量、打品牌，全是给生产厂家瞎忙乎的。一场合作下来，经销商得到的是什么呢?市场占有率、销量、利润、产品的品牌那么多都是属于生产厂家的。经销商得到的却只有十分有限的利润。成功的经销商造就了一批又一批的知名产品品牌，自身企业的名称却远远不如产品品牌响亮。新时期的经销商，将走上以众多产品为依托为自身企业创造和积累品牌价值的自有品牌创建之路。
八、与发展速度不匹配的管理
有些经销商企业已经走上了大集团集约化的发展道路，实行的却还是原来中小企业的阶段的管理模式;有些民营、家族式企业已初具经营规模和实力，同样因为“小作坊”式的管理方式却阻碍了他们进一步前进的步伐。比如，有些大型经销商的数据信息化建设就十分落后，基本的计算机联网都没有实现，无法对内部的进、销、存相关数据进行网络信息集成;无法实现企业各部门之间总分公司间的同步经营;以及企业与企业之间、企业与行业间的信息交流共享。这是不匹配的表现之一：经销商管理手段落后于发展速度。
相反，有些经销商高举“向管理要效益”的旗帜，抛开企业实力、规模、业务量大小等实际情况不顾，大肆引进“先进的”但不“合适的”管理思路和工具。*终导致先进的工具设备被引进企业却派不上用场，只好放进仓库睡大觉。结果造成资源浪费。这是不匹配的又一表现：经销商管理手段超前于发展速度。
九、居高不下的成本
因为生产厂家和经销商是两个不同的利益群体，所以产品从生产商到经销商，体现的不仅仅是物流运输关系，还有买卖交易关系。而只要存在买卖交易，就存在利益纷争。生产厂家为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的(如原材料、人员工资等)和无形的(如品牌价值、设备折旧、配方等)因素。这对经销商而言，也就是提高了采购的成本。
下游分销客户对经销商的要求也是越来越“苛刻”：除了要求铺底货和*低供货价之外，还要求经销商送货上门。这又增加了经销商的物流运输成本。
采购成本提高，产品附加值降低，带来高定价等一系列的“并发症”，经销商很难从产品价格上形成优势来吸引下级分销客户;物流运输成本的提高又导致经销商的利润空间缩小，经销商开始慨叹“生意越来越难做了”。
十、难以转变的观念
首先，是“二传手”的经营观念。经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级分销客户的仓库就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事。没有从“二传手”到“代理商”(做生产厂家产品的“销售代理商”、做分销客户产品的“购进代理商”)转变的意识。
其次，是“为他人作嫁衣裳”的价值观念。认为与生产厂家一场合作下来，市场占有率、销量、利润、产品的品牌那么多都是属于生产厂家的，自己得到的却只有有限的利润。殊不知，借产品操作之机，同样能完善自己的营销网络，同样能为自己企业创造出含金量高的金字招牌，成为行业中的样板企业。
此外，还有以价格战代替品质战品牌**务战的竞争观念;按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策分配观念，等等，都从根本上制约了经销商的市场操作、品牌**、竞争力度以及客户管理等方方面面。这些观念，可以说是阻碍新时期经销商转型经营的“心魔”。
