谈到经销商的利润问题，不能脱离整个酒业环境的变化。行业进入调整期，白酒的价格逐渐回归理性，自然也就压缩了靠提价生存的经销商的利润空间。调整期中，经销商面临的十大挑战，也直接影响着他们的经营和发展。可以说，酒业已经进入到了相对微利时代，经销商利润变薄。
这一轮行业调整持续时间长，影响深远，是整个酒业系统性调整，涉及到宏观经济、渠道、消费者、营销、产品、产业链整合等多个层面。经销商对行业形势把握不准，心里没底，不知道这轮行业调整什么时候结束，该朝什么方向转型，如何才能把握大势看清行业规律和未来。本文结合酒商的实际情况，总结出几点挑战，揭露真相，经销商的利润都去哪了，又该怎么要利润?
挑战一：增长平庸，费用攀升，利润怎能不下滑?
存在问题：
本质是**产品难去，畅销老品难砍，利润产品难做!三公消费的受限、电商的冲击，名酒和畅销产品的价格透明化，畅销产品的利润减少，但是产品的销量并没有多少提升，造成成本上升，利润减少。现在卖酒，房租、广告费、营销费用、包装费、运输费用、渠道费、人员工资等都在上涨，这无形中也在压缩经销商的利润。成本高涨、利润下滑应该是大多数经销商的切身感受 。
解决办法：
整体行业景气度降低，也让白酒行业的利润大幅下滑。此外相关费用还在不断攀升。面对此，解决的办法只有三个字“精细化”!经销商需要重新梳理自己的渠道资源，更精细化的管理渠道和产品，向哪些产品要销量，哪些产品要利润一定要心中有数;推进精细化管理运作，努力提升渠道效率，降低终端维护成本;要更精细化的运营公司，强化管理，减少不必要的开支，要开源，更要节流。
挑战二：传统模式失灵，新兴模式未找到，利润增长难出现
存在问题：
很多经销商寄希望于这一轮行业调整会很快的结束，到目前为止，虽然行业出现弱复苏，但调整远没有结束。经销商对酒店盘中盘、消费者盘中盘等以往的营销模式了如指掌，但攻下酒店、通过团购**核心消费者就能启动一个市场的方法已经失灵了，而新的营销模式是什么，经销商抓不住头绪。
解决办法：
尽管传统营销模式的效率降低，但在新的成功模式发掘之前，还是要将传统模式做到**，任何事情都怕专业，传统模式沿用多年，其在一些基础工作上还是必不可少。同时，要加强酒业趋势的研判，根据消费者的消费特性变化来摸索新模式，对于微社区、互联网+等新模式，要积极学习、密切关注，抱团取暖，从新变化中找灵感。
挑战三：产品选不好，利润从哪找?
存在问题：
在行业调整期，选择什么样的产品至关重要。以前只要拿到茅台、五粮液等产品，就不愁没有销路，但是现在名酒已是稀缺资源，不再容易能够拿到。在大众酒时代，各个厂家纷纷推出大众酒新品迎合市场，但是产品同质化，没有任何特色，经销商如何才能选到符合市场需求的，能成长为大单品的产品?实际上，目前畅销的酒类大单品都是在市场上运作多年的，很少有新品大单品能够在短期内运作成功。畅销产品没机会、没钱赚、不敢换，战略新品动销难、起量难、周期长!
解决办法：
这是一个产品极为丰富的时代，每年酒厂购汇推出各种各样的产品，新概念的、换包装的、新品类的，你说你是战略大单品，我说我是核心新品，在各种**与鼓噪中，酒商面临着形形**的产品选择，眼花而缭乱。
选到好产品一定要遵循这样几点原则：**，选产品首先一定是选厂家，在酒行业，好产品不缺，用心把产品做起来的好厂家，很缺!**，非品牌运营商要选择厂家主导产品做基础，不要一味追求利润性产品。第三，选品要匹配自己的资源渠道，尤其要匹配当地的市场情况与消费者主流认知。第四，有实力酒商可以考虑多品类代理，如白酒、葡萄酒、保健酒等组合，一方面可以做大规模，分摊经营成本，另一方面也可以抗风险。第五，产品概念本身也很重要。现在全国卖得好的、*多的还是年份概念，然后就是绵柔、柔和等这些大家已经认知的概念，而新概念风险高，认知慢。
挑战四：内控做不好，利润都溜掉
存在问题：
虽然白酒行业在缓慢复苏，但终端动销缓慢仍然困扰着经销商，导致经销商现金流不畅，销售增长乏力。不仅如此，人员、物流、仓储、办公等各种费用的增长，让经销商的利润越来越小。内部管理不畅使得公司运营成本居高不下;员工消极怠工，状态懒散，效率低下，间接增加了经营成本;促销品浪费严重，产品破损率高;房租、人员、物流成本一直在涨……
解决办法：
内部管理不畅使得公司运营成本居高不下，在终端动销缓慢的当前，利润越来越小。浪费比老虎更可怕，控制好内部成本，就好比让公司如虎添翼搬飞速前进。而内部成本的降低是从各个细节展开的，其实就是从“牙缝”中挤利润。
为提高工作效率，可以为每位员工建立一张年度时间表，要求每位员工标准自己的时间，例会上的工作安排;规范公司的各种文件管理，专人专管，定期检查，以此提高工作效率，净化办公环境，激发员工的工作热情;奖惩分明，对浪费现象采取高额处罚，对节约行为高调表彰鼓励;将骨干人员以发放股份的形式形成强大的凝聚力，提高每个人的主人翁意识和主观能动性，从根本上解决内部资源浪费现象的发生;同时，多种方式结合降低内部采购成本，包括业务用车、油品消耗、促销品、办公用品等。
控制成本不是要生硬地砍掉成本，否则可能会降低竞争力。市场化的今天，经销商一定要聚焦市场投入，积极地参与到竞争中去。
挑战五：团队执行不给力，企业谈何提效益?
存在问题：
有很多经销商抱怨，自己所管理的团队总是执行不到位，在市场开发过程中总是偷*耍滑，一些老员工难管，并且现在员工又不好招，因此也不敢轻易开除员工。所以，很多经销商往往或陷入两难境地，如果接着留下这些员工，就会增加很多不必要的开销;如果不留又害怕招不到新人，就算招到新人又需要长时间培养。另外，员工整天混日子，做事拖沓，执行力不到位，也严重影响了公司发展。毕竟，从白酒行业进入调整期后，经销商的日子逐渐变得越来越难，之前坐着卖货的日子已经不复存在。微利时代，更要行动快!
解决办法：
能够科学管理自己的团队，其实也能给经销商带来一笔可观的收益。经销商要努力保持团队稳定性，提升团队执行力，从执行力里要效益。要做到这点，经销商要尽力打造公司自己的品牌，增强公司对业务员的粘性;重视团队组建与培训;营造健康团队氛围，坚决打击团队氛围的破坏者，领导自身也必须起到良好的带头作用;有效激励机制和举措必不可少，要针对不同员工采取不同的激励政策;此外，深入一线了解团队，经销商老板必须常到市场上去，时刻把控好全局。*后，制度是管理的基础，所以经销商要为团队制定切实可行的管理制度，来明确员工权利和义务。
挑战六：渠道突变，后三公消费时代渠道动力何在?
存在问题：
在酒业黄金十年，经销商运作中**产品的渠道一般是团购，利润高，运作起来也相对简单。在这一时期出现了很多专门运作团购渠道的团购经销商。现在行业重构、政策影响，团购渠道几乎失灵;白酒消费人群的分布发生改变，不像以前那么集中，启动核心消费者的平台不明显;消费者购买方式、消费习惯发生变化，购买渠道发生转移，厂商变得迷茫。
解决办法：
后团购时代，只有“向前冲”才能不被挤出酒圈子。经销商到底应该怎样操作才能“杀出”一条血路?首先，无论是做团购还是做酒店、宴席，其本质都是做消费者，现在要更多的从消费者营销中要利润;其次，白酒半社交的属性决定着社群营销也是后团购时代白酒的出路之一，积极实践社群营销，努力丰富潜在消费群体;再次，团购的重点是找到需求，满足需求，设置门槛;*后，应该在团购之外，要努力开发新渠道，加快渠道扁平化，积极拥抱新渠道、新模式。
挑战七：终端不积极，烟酒店难成器
存在问题：
随着购买酒水渠道的多样化，以及市场投入成本的不断增加，经销商从烟酒店渠道获得的利润也越来越薄。经销商在运作烟酒店渠道时，常常会面临诸如“推广难度大，烟酒店人员的推广积极性比较低”、“新品进入烟酒店时，货款需要赊欠，占用经销商大量现金流”、“陈列费、人员工资、返利等费用越来越高，经销商的投入成本增加，利润变薄”等一系列的问题。
解决方法：
提升利润的关键还是在人，首先要“盘活”烟酒店老板的积极性。经销商可以和烟酒店共同打造一个平台，各自发挥自身优势，各自整合自身资源，大家共同做一件事情，烟酒店的积极性也就提高了。其次，要进行差异化的服务。差异化服务其实也是增加利润的新方法，目前做的比较多的是产品的定制、代驾服务等等，通过这些特别的服务来拉动产品销售，烟酒店推广的积极性也会跟着提升。*后，做好产品组合。产品分为利润型和走量型，走量型是靠消费者的自主购买来带动的，往往利润透明，也不需要经销商做太大的推动;利润型产品则是经销商利润的来源，经销商需要想办法推动这类产品的销售。
挑战八：餐饮宴席变模样，找到消费很重要!
存在问题：
随着理性饮酒理念的深入人心、自带酒水习惯化、面子消费心理减弱等因素，餐饮宴席渠道的定位、功能、市场环境也在发生变化，餐饮酒水迎来消费者主权时代。而很多经销商并没有意识到这一点，不重视消费者、不了解市场、盲目选品、沿袭不符合市场的操作方式……这些都成为了餐饮渠道利润降低的“病因”。
解决方法：
经销商首先要做的就是寻找精准目标群体。无论是餐饮、宴席还是团购渠道，喝酒的消费者并没有发生变化，只不过是换个地方买酒而已。因此经销商获利的**步是找到精准的消费群体并将其信息留存下来。其次，有了这些精准消费者的信息，经销商就可以通过这些人群了解到*真实的市场，针对不同的宴席市场进行不同产品组合的铺市、有目的、有针对性的进行促销!*后，目前餐饮宴席渠道的功能和定位已经发生变化，更多的是宣传、展示的作用，经销商要转变之前旧的运作思路，把握好餐饮的“展示”功能。在每个烟酒店及终端，把宴席政策做成KT板，使消费者能够很直观得看到消费政策。另外，宴席政策、利润环节的宣传贯彻要落实。通过宴席酒店氛围集中布建，形成有市场氛围的终端。
