经销商遇上“鸡肋产品”怎么办(所谓鸡肋产品就是不经营吧还多少有点利润，经营吧，这点利润对公司来说又没有多少发展贡献)?**个是如何获得厂家政策的问题;**个是如何提神自身价值，从而改善盈利能力的问题，造成这两个困境的原因是基本一样的。
一个经销商的困惑
我是一个做快速消费品的经销商，这两年生意是越来越难做。近两年公司扩大经营范围，投入50万元，引进了一款果冻产品，以某知名***中的主角为品牌，在销售上，果冻产品与其他业务分开操作，配置了独立的销售队伍。代理这个产品一年之后我就开始后悔了，代理这个产品的时间越长，我的心越乱。问题是这样的：
1. 厂家每次承诺给我的政策和支持总是能拖的就拖，拖了一段时间之后就不了了之，要都要不来，几年下来我都有点麻木了，辛苦打拼却落得如此结果，我很受伤;
2.这个产品主要由厂家负责进商超终端销售，商超结算也是与厂家直接结算，我成了地地道道的“搬运工”，厂家留给我的毛利润只有10%左右，广东话说“毛毛雨”;
3.厂家给的这点利润刚够我打平日常开支，所剩无几，一年一个杨白劳，伤心真是一种说不出的痛啊!
我想终止代理这个产品吧，一时还不知找什么样的产品，而且毕竟这个产品在维持着**常的开支;继续代理这个产品吧，没有多少意思，请问，我该怎么办?
分析与解决方向
这个经销商遇到的问题主要有两个方面：
1.**品牌忽视公司的利益，不能兑现他们的政策或服务承诺;
2.**品牌的操作模式使您的业务处于单纯搬运工的境地，业务经营起来很累，发展前途渺茫。
上面两个问题具有相当的普遍性：经销商遇上“鸡肋产品”怎么办(所谓鸡肋产品就是不经营吧还多少有点利润，经营吧，这点利润对公司来说又没有多少发展贡献)?**个是如何获得厂家政策的问题;**个是如何提神自身价值，从而改善盈利能力的问题，造成这两个困境的原因是基本一样的。下面我们分两部分来交流。**部分是经销商投资决策习惯和品类管理分析，**部分是结合**部分的分析结论，分析您目前的生意困境。
先来谈**部分：经销商投资决策习惯和品类管理分析
您的业务现状与遇到的问题是很普遍的，无数的经销商都是通过厂家的支持成长起来的，专心的为一个厂家服务，能够得到针对性支持，并得到重视，我们称其为“傍大款”。以前“傍大款”还是不“傍大款”，背后是一个投资机会的衡量的问题。
经销商选择新产品就是选择投资机会，经销商的投资实际上要经过两个层面的斟酌：
1.投资对象即厂家的考察，这属于厂商关系的范围，是经销商的长项，一般出问题的不多。一定程度上来说，厂家就是经销商的合作对象。选错合作对象经销商很可能将穷家荡产。很多经销商说被**了，就是指选择合作对象不慎。经销商做生意靠经验与直觉，这个直觉的作用点就是厂家，直觉很重要，但是直觉不总能让幸运之身围绕在你左右。另外一个问题是，合作对象的销售模式是怎样的，批发流通型?终端经营型?深度分销型?代理的区域范围有多大?结算是底价还是其他复合型政策?对专营专心要求的程度有多高?一般这样的问题属于一个企业的战略性质问题，这些企业大都是中小型企业，而有的大中型企业则属于分产品类别管理的情况，不同产品的经营思路是不一样的，那就不再是企业战略层面的问题，而是下面的产品品类管理的问题;
2.投资产品的考察，这是品类管理的范围，经销商出力不赚钱的问题大多出在这里。这考验经销商的是对消费者的消费习惯的了解程度，以及经销商市场评估能力的高低。考量消费者和市场类型的指标就是经销商的两大生命质量要素—现金流和利润，主要是看这个产品是不是快销产品，其通路或者终端模式是否具有现金流的快速回转能力，比如果冻产品，一般不属于流转快的产品，而且在经营终端上也属于以商超终端为主的，因此，对现金流和利润的贡献能力不是很大，影响了创业型公司的持续发展能力。结合**品牌的品牌经营模式，企业把结算和市场工作都做了，实际上把经销商架空了，没有工作就没有利润。经销商的成长能力与速度取决于这个层面。
接下来谈**部分：关于您目前的业务，以及对您业务困境与出路的分析
您在选择合作厂家的方面无疑是明智的，但是，您在考察产品尤其是进行品类选择的时候出了问题。您选择了一个慢销的产品，而且这个产品属于商超这个终端操作模式，并且企业还把自己扩大盈利来源的增值服务的空间给切断了。因此，对于您目前的经营业务来说，面临比较难受的境地：生意无疑是很安全的，但利润状况却只够打平日常费用支出的。这种情况我们在广东和大连也遇见过。经销商无奈的说：“真不知是我给业务打工，还是业务为我打工?”相信这是相当多经销商都面临的困惑。这种安全模式适合的不是象您这样有相当经营经验的人，而是那些刚进入这个行业者，他们没有经验，想了解行情，这个安全的模式无疑适合他们。
下面，我们来看看您的生意模式或者利润来源，这样，可以让您有更清晰的生意观念。中小经销商与大经销商的盈利模式是有不少差异的，中小经销商的盈利来源一般有三个：
1.产品差价—利润=单位产品差价*销量，没有销量是不行的，果冻显然不是能够出销量的产品;
2.厂家政策，向厂家要政策，需要的是对等的身份，您目前的生意规模显然没有这个谈判资格，凭空额外的政策支持不是不可能，而且需要强大的市场部策划功能，况一般的政策是和销售量挂钩的，小公司根本没有能力在这方面有什么便宜赚到;
3.增值服务，所谓增值服务，这是相当多中小型经销商进行原始资本积累的*佳途径，说增值服务可能不容易理解，说“卖力气”就清楚了。没有办法，在创业初期，经销商只能是寻找这样的生意空间去扩大销量，销量上来了，才可能增加利润。靠增值服务扩大网络和服务区域，从而拓展事业基础。这里面有一个产品品类增加与搭配的问题，没有适当的品类组合，整个通路资源不会被充分利用起来，同时，对于经销商来说，充分利用不同产品之间的通路、终端、消费者消费习惯、市场类型等等功能，也能够在巩固网络的同时增加自己的盈利空间和能力。比如靠品牌产品拓展网络，分摊基本的费用，而靠不知名产品获取利润;又比如在果冻这样的无季节差异的产品左右，搭配更多的季节性产品，靠季节性产品来增加现金流量、利润和吸引力。刚开始，要注意抓网络和现金流，可以从小店配送开始。其中增值服务的盈利点可能来自如下几个方面：
在创业初期，很多经销商面临两难选择：投资安全和高回报，而且相当多的经销商都会选择您所选择的方向：投资安全。为了投资安全，您有一点是做对了，就是找品牌产品代理。
实际上，在中国的市场上，从企业的经营层面来看，所有企业都可以分成两类：产品经营者和品牌经营者。其中品牌经营者有长远战略规划和市场设计，而产品经营者则变数相对比较大一些，您选择了品牌经营的**品牌，在相当程度上避免被**的危险。
但问题是，您又具有一般经销商靠直觉做事的习惯，只看到大体方向，对细节缺乏再次分析的习惯。选择品牌经营者在合作对象上是正确的，但是在选择经营的具体产品上，或者说，怎么把这个合作者的价值或者资源利用充分，从而使自己的盈利能力和市场空间扩大起来，您没有设计清楚。因此，您遇到问题了，这个问题正是您的来函中焦虑的。
结合您来函中对自身资源能力的说明，加上英昂的行业经验，下面大体给出三个方向：
1.继续代理**品牌产品，靠这个产品来拓展自己的网络，逐渐增加盈利产品的比例，扩大自己的工作或服务空间，靠增值服务积累资本，随着实力的加强，增加与厂家谈判的筹码，从厂家的搬运工到主动去为厂家解决市场难题，也可以去与其他与自己相同势力的经销商谈联合采购的事情，获取更多的政策，靠通路促销扩大自己的网络，从而跳出目前不温不火的两难处境;
2.不做**品牌产品，也不要一下子就突然断掉支持，而是逐渐增加其他产品的代理份额，减少或者不再增加**品牌的营业额;
3.代理新产品的时候，要考察考察，这个企业或者这个产品的销售模式是怎样的?自己的发挥空间到底有多大?对方给自己的利润空间高到什么程度?这个产品的功能是什么，是利润还是靠它来拓展或巩固网络?等等这些问题。倘没有多少发挥空间的，只要利润给的合适也行，如果利润给的不高而又限制了发挥空间，这样的产品就要当心了。
中小经销商陷入**品牌这样的产品代理困境，不是这个产品的问题，而是自己没有从原理上设计清楚自己的经营模式和管理控制的关键环节。这个问题不解决，代理什么产品都一样。
中小经销商实力有限，谈判能力不对等，因此往往是通过“傍大款”的方式盈利(凑巧碰上好厂家，依靠一个厂家的产品逐渐做大起来)，这里面就有相当的风险：你的命运是在自己手中还是在别人的手上。因此，所谓品类商或者专业商到底是不是中小经销商的成长法宝，到底要看看，经销商自身是怎么看待这些产品的。傍大款没有对错，关键的是经销商你的盈利模式设计是怎样的。
