成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以很高，并不是因为他们拥有高学历，也不是他们的能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则!
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先解决容易解决的问题
“新员工在工作中有干劲，总想着做大事，这可以理解，不过任何事情还是从简单、容易的开始为好。”——任正非
华为公司为了让员工掌握更为科学合理的方法，在员工培训阶段，就强制员工先从难度较小的工作开始，然后逐步深入，逐步增大工作难度。在培训中，公司会先安排一些难度较小的任务，以此来观察员工的能力，同时也为了帮助员工慢慢适应华为的工作进度。随着新员工的适应能力不断提升，公司会逐渐增大任务的难度。通过培训，公司有意强化员工们按照正确的顺序完成工作任务的意识。
华为的培训师常常会用这样一个案例来教育新员工：纽约第五大道有一家复印机公司的老板，想要寻找一位有能力的推销员，于是面试了三位应聘者，并且愿意给他们一些机会来证明自己。他给这三个人安排了任务，让他们去推销公司的复印机。
**位员工认为公司想要卖出更多复印机，那么一定要尽可能地扩展客户源，于是他首先想到了农夫，他觉得如果自己可以将复印机推销给农夫，那么就可以开拓更大的市场。于是他开始行动，并且苦口婆心地说了一整天，才说服农夫购买了一台复印机。
**位员工也抱有同样的想法，于是他找了一位渔民，然后花了7个小时将复印机推销给了渔民。
第三位员工没有像前两个人那样做，而是选择了找电器经销商，然后卖出去了600台复印机。 *后，老板毫无疑问地录用了第三位员工。前两位员工觉得自己做到了常人难以做到的事情，按道理应该被录用，可是老板却说：“花费更多的时间去做一些难以完成的事情，这并不是能力的体现，先用更短的时间去完成*容易的事情才是真正的能力。”
很多有经验的华为员工，在工作之前，会对工作进行大致的了解和分析，寻找一个合适的切入点，然后制订一份相对完整的工作计划。他们会先解决那些相对容易的工作，然后再想办法去解决那些难一些的工作，这种工作原则和工作习惯成为华为人高效率的保障。
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先做那些重要的事
“一个**干什么?一个**其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。”——任正非
在华为公司，工作任务的繁重程度早就名声在外，很多新入职的员工常常感到不适应。不仅如此，公司实行易岗、易职、易地的管理政策，员工通常都需要在不同的岗位上进行轮换，这种轮换往往要求员工在短时间内处理大量的工作。如何顺利完成这些工作，成了对员工*大的考验。
对于华为人而言，“重视重要的工作”，“先做好那些重要的工作”，是进行工作管理的重要步骤与环节，更是合理的任务分配与安排。不过对于多数人来说，真正的困扰在于，那些重要的事情是什么?怎样才能做好那些重要的事情?
华为公司对此制定了以下几个步骤：首先，要衡量工作的价值。在选择工作事项的时候，员工要明确这是不是自己面对的*重要的事情，对自己产生的影响是不是*大，或者自己对这件事的需求和期待是不是*大，这件事能够创造的价值和带来的影响是不是*大。
华为人在衡量工作价值的时候主要侧重对工作成果数量的预期以及个人成就感的评估来实施，如销售部会利用计算可能带来的销售额进行预测，而生产部则通过预期生产数量来进行评估，预期的成果数量越多，就证明这项工作的价值越大，因此也就越重要。
其次，要花大量时间专注于重要的事。对于重要的工作，不仅仅要率先去做，而且做的时候要集中力量专注于此，要投入更多的精力和时间。依据20/80法则，那些20%*重要的事情，所具备的价值在所有工作价值中往往高达80%，因此工作者需要花费80%的时间和资源来做好这些重要的工作，然后将其余20%的时间和资源分配给其他工作。而对于那些次要的、琐碎的事情，即便花费了80%的时间与精力，所能产生的价值与成效也不过只有20%。
比如在2006年，华为公司在刚果的客户突然改变了工程计划，要求华为将核心网设备建设原本所需的30天工期压缩到4天。这样的要求简直不可能完成，不过如果不照办的话，华为公司很可能会失去刚果的市场，而且对非洲市场的拓展计划产生不良影响。经过分析和研究后，项目负责人立即做出决定，要求所有工程师和技术人员放下手中的工作，专心负责核心网设备的建设。通过合理的安排和艰苦的奋斗，华为公司*终提前6个小时完成了任务。
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集中处理那些琐碎的事情
“有些事情不是不能做，而是要懂得怎么做，以什么方式去做。”——任正非
如果解决每一件琐碎的事情所需时间全部加起来是一个小时，那么原定的工作目标的实现可能会延迟两个小时甚至更久，而且工作效果会更差。在华为内部，管理者一直要求员工要保持工作的延续性，不要轻易被一些小事所干扰或者中断，一定要坚决完成重要的工作任务，而那些琐事可以往后推，等积累到一定程度后，专门找出一点时间对这些琐事进行归类和整理，然后一并解决。因为在华为人看来，如果能够将这些琐事集中起来处理，那么不仅不会影响主要工作的进程，还会因为集中处理而降低时间的消耗，将解决琐事所需时间控制在45分钟，甚至是半个小时以内。
华为人非常善于利用好下班前的10分钟，通常会规定利用下班之前的10分钟来解决所有的琐事，因为在下班之前，他们通常已经做完了一天的主要工作，此时*适合花时间来重点处理琐碎的事情，比如将桌子收拾干净，打扫办公室的卫生，删除一些不必要的文件，接听一些无关紧要的电话，处理一些不重要的小纠纷。
除了要做好解决琐碎工作的时间安排，华为人还非常善于整理琐事。比如有些人到下班后有了足够的时间来解决琐事，却常常发现自己已经忘记要做些什么，或者常常会在处理的过程中落下一些事情，这样一来，问题可能会继续存在，甚至影响**天的工作。
在这方面，华为人养成了一个非常重要的习惯，那就是及时做笔记。及时记录是工作中的重要习惯，也是一种非常好的工作方法，因为记录可以确保相关事项的客观性和准确性，同时也能够保证不会出现遗漏。华为人坚信“好记性不如烂笔头”，在日常工作中，他们会将所有事情进行安排并记录下来，重要的事情排在前面，琐碎的事会排在*后面，而对于那些在工作中突然遇到的小事也会及时记录在本子上。等到所有重要的工作完成之后，本子上剩下来的小事就一目了然。
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按流程进行工作很重要
“只有管理职业化、流程化，才能真正提高一个大公司的运转效率，降低管理内耗。”——任正非
华为公司从IBM公司引入科学的流程管理体系之后，开始努力推进流程化管理，要求每一个华为人都要认真按照流程进行工作。比如，任何工作都必须制定详细的流程，而且流程中每个步骤都要明确：谁在做，用什么工具和方法来做，主要做什么，做出来输出给谁。不仅如此，还要明确每个步骤的考核标准，定期开展严格的考核，考核的结果直接与部门、人员的绩效挂钩。正因为如此，每一个人都会在流程中找准自己的定位，然后坚守自己的岗位，按照规定的步骤一步步完成工作。事实上，华为公司的每一个员工手里都会有一张工作流程图，因此每个人都能够了解自己应该做什么以及怎么做，也知道自己所做的一切会对别人的工作产生什么样的影响。
从华为的经验来看，工作前必须制定详细的流程，而且每一个人都应该拥有流程图，或者说至少每一个工作小团队都必须拥有工作流程图，这样更加方便员工进行自我定位，也能对工作的整体有更加直观的了解，从而能对工作进行更为明确的把握。
其次，流程化的工作必须用制度来保障，而且要积极引入考核机制，这样才能形成制度化、规范化、职业化的工作体系。一旦缺乏制度的约束，缺乏合理的考核机制，员工的工作会变得散漫无序，甚至可能刻意违背流程规定的步骤办事。
华为公司曾经将流程化的工作比喻成盲人摸象，有人摸到鼻子，有人摸到眼睛，有人摸到庞大的身躯，有人摸到粗壮的大腿，有人摸到的则是象牙，所有盲人将自己的工作整合起来，就能够有效完成摸象工作。为了确保摸象工作的准确性，每一个盲人实际上都必须按照特定的要求来完成自己的本职工作，既要受到制度的约束，又要注意与他人的配合，这样才能形成完整的流程工作体系。
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把工作变得简单一些
“我们要把简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运转呢?”——任正非
华为公司是坚定的“崔西定律”的执行者，无论是部门还是个人，都必须进一步减少自己的工作量，简化自己的工作步骤。员工必须认真分析自己工作流程的网络图，然后想办法进行优化和简化，压缩一些烦琐的程序，去除一些不必要的流程，尽可能去掉每一个多余的环节。比如在2009年，任正非提出了“让一线做决策”的口号，目的就是为了减少上传下达时过于烦冗的流程，从而保持决策的时效性，并提升公司的反应能力。此后，他多次强调要去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，并认为这是优化工作程序、提高工作效率的**步。
在任正非的号召和带动下，很多华为的老员工，每年都会想办法减少自己的工作环节，有些员工甚至做到了**，在短短的一两年时间里去除了70多个多余的工作环节。不仅在工作中节省了数千个小时，而且节省了大量的资源，提高了工作效率。这种简化方式与简化的意识为华为人争取到了更多的工作机会，也创造了更大的价值和利润。
