目前的白酒市场，消费者两极分化、渠道也在进行两极分化，而酒企自身的两极分化就更严重，实际上这就是一个连锁反应，从链条的一端传递到另一端。
这几年，我一直在说，白酒市场的复苏是全国性名酒的复苏、是区域性龙头企业的复苏，对于绝大多数的中小酒企来说仍然是为了生存挣扎，有些就此与行业说拜拜。变化的社会就是这样，适应的活得越来越滋润，不适应的只能被淘汰。
全国性名酒就那几家，全部从业人员加起来也不到50万人，而行业的从业人员千千万万，不可能都去靠全国性名酒吃饭，耕耘好自己的一亩三分地才是正道。区域品牌做全国市场眼下是越来越难，几乎没机会，因此不拿下一两个区域市场，生存就很成问题。当然，现在是互联网时代，有些小酒企、小品牌也不怎么做区域市场，靠着互联网情怀或者个人IP也同样活得精彩，小日子过得很美。个案不等同于共性，今天我们还是说说绝大多数的区域品牌要面对的问题，活得好就要拿下一两个区域市场成为自己的根据地和大本营。
怎么拿下?
一、立足本土，扎硬寨
除了龙**园这样的低端乏全国性品牌可以不用考虑自己的家门口市场，一般的区域品牌是不可能先舍弃自己的家门口到外地觅食。都说兔子不食窝边草，区域品牌正好相反，就是要把窝边草全部吃光，让外来的兔子无草可吃，自己受不了跑路。
现在的本土市场也不像以前，受移动互联的普及，消费全面跟大城市接轨，思想的改变需要耗费的时间更多。因此，扎硬寨、打呆仗，做足基础工作很有必要，就是要有意识地抬高外地品牌进入本地市场的门槛，而不是降低门槛，让大家都来抢饭吃。
二、小而美，有特色
区域品牌动不动提什么做大的口号，纯粹是麻痹自我神经，不惟大，但要强!所谓民族的才是世界的，地方的特色才是全国的关注焦点。什么叫特色?酒厂的历史、文物;产品的设计、香型;地方的人文故事、习俗、风情等与酒厂、产品的契合点等都是特色。
德国的自酿啤酒很多，每个厂都不大，但都有自己的特色，这么多年也没看到被大啤酒厂击垮。随着休闲文化的兴起及移动互联时代的到来，个性化消费和特色文化消费越来越热门，这就是小酒厂和区域品牌需要去对接和挖掘的。
三、紧靠政府，做引导
区域品牌不做政商务酒简直就是在浪费资源!曾有某**高端品牌说自己的政务用酒已经下降到不到1%的占比，行业里的人都当做其在说笑话或者是Z*治上的应景之说而已。
区域品牌好歹也是地方纳税大户或重要的税源企业，对于许多酒厂建在偏僻的三线、四线城市甚至某某小镇来说更是如此，政府扶持你是天经地义的事情，地方政府不为地方企业做好服务，还搞什么招商引资?谁会来?
只是企业也要争气，不能等靠要，光靠政府扶持的企业那是扶不起的阿斗，迟早会倒下去。因此，政府扶持只是引导，要用好这个药引子，起到四两拨千斤的效果。
四、宣传推广，有霸气
尽管是移动时代到来了，但区域市场仍然迷信广告的作用，尤其是县城、乡镇市场，无所不在的广告就能够让消费者买单。
我们曾经说过，区域品牌打下区域市场就要有让竞品在这里找不到做广告的地方的霸气，能做广告的地方都被你的品牌做了，竞品偶尔的一两块广告也被淹没，听不到声音。
地方上的活动都是你的主角，什么演唱会、选美秀啊都是你的宣传海洋、冠名赞助。以前还有房地产跟你抢位置、抢资源，现在的地产也不来抢了，你只要做好规划，重点打穿一个模式，防范好核心资源，竞品想抢也抢不了。
五、产品聚焦，有区隔
区域品牌拿下区域市场一定是产品线全覆盖，当然前期可能会重点突破某一个价格带，以此为基础在区域市场*核心的几个黄金价格带布局好核心产品，形成产品壁垒。
这个话说起来容易，真要做到还是要付出很多的心血和代价。但这是努力的方向，也是区域市场每年不断获得增长的必要路径。很多人以为区域市场做到一定程度就会碰到天花板，其实只要人类的发展没有碰到天花板，区域市场的增长就不可能碰到天花板，关键是你能不能在区域市场上实行产品通吃。就算你做到了产品通吃，还是有巨大的增长空间，这种空间就来自消费升级带来的溢价通道，实行的是量平价增。
六、特战团队，有狼性
区域市场做精细化**海战是任何一个区域品牌绕不过去的话题，只是这个人是企业的正式编制还是挂靠在经销商处的临编(也有叫地推的)，本质上都是依靠人多取胜。那些区域市场实行精耕的品牌，都是人员下沉到村镇一级，哪家有个红白喜事、风吹草动，这个驻扎在村镇一级的业务员都是**时间获取信息并上门拜访跟单。能够细化到这一步，区域市场想不做透都困难，乡里乡亲、邻里邻居，用谁的酒不是用?
这种团队一定要让个人收入跟业绩挂钩，让“跑单”跟业绩挂钩!这里的“跑单”不是通常意义上的酒店关门收不到帐的“跑单”，而是哪家办个红白喜事，辖区业务员因为未能掌握消息而被竞品抢了单的“跑单”。我们不是全国性名酒，我们的品牌力不是动辄几十亿、上百亿，甚至上千亿品牌价值的品牌，我们只能老老实实靠我们的团队一个单一个单抢回来，靠我们的勤奋和努力，靠我们的白加黑、5+2干回来!
七、进村入户，全覆盖
对于区域品牌的中低价位产品来说就是渠道全覆盖，有网点的地方就要有我们的产品，每个村级网点都不放过!区域品牌不要指望二批帮你进行网点覆盖，更不要依赖二批，那都是靠价格在做市场，*终是搬起石头砸自己的脚!
我们把网点做得越细，我们的价格管控才能越到位，价格越到位，网点接货的意愿才越强。有人也许会问，那大户怎么办?对大户的支持**不能体现在价格上，就像我们平衡区域之间的政策一样，区域市场的政策必须一致，只是支持不一样。我们的大小客户也要实行政策趋同，但大小客户的市场支持可以不同!怎么理解?我们可以支持大户做品鉴活动，可以不定期邀约大户聚餐，甚至每年组织大户去某地方旅游放松，但就不能出现任何的价格松动，这是底线!
既然是全覆盖，就不要放弃酒店，而且酒店的运作还要有意识地抬高门槛，让竞品无可乘之机，构建好竞争壁垒。
八、惜货、控价，有策略
这是对核心产品而言，每年要做好计划，不要为了盲目追高去压货、放货。什么叫盲目追高?就是每年核心产品的增长要吻合预期，不能因为领导的一句话就更改指标，伤害市场和产品。这一点要向茅台学习，有意识地投放指标计划，控制终端售价，不但不能低卖，而且还不允许高卖!一般的企业只要经销商或网点不低价出售自己的产品即可，至于网点能够炒高往往还偷着乐，妄论制裁了。
一个品牌，核心产品不保，离市场的塌陷就不远了，这是无数血的经验的带来的教训!强大如五粮液前几年因为普五的管理失控也是让企业打了好几年的盹，眼睁睁地看着茅台一奇绝尘，更是让洋河追得只剩咫尺之遥。
九、对接互联网+，线上线下齐发力
区域品牌做电商就是要发挥区域网点的作用，实行电商产品区隔，但奖励同样要设置好，让网点感觉到举手之劳的收获，才愿意帮助我们去推广;同时，产品的电商化要明显，尤其是年轻人群的参与很重要，可以帮助品牌焕发生机和活力。
拿下区域市场是区域品牌保命、活得长久的根本之道，任何没有根基的忽悠终究是昙花一现，*终会被打回原形。
很多东西其实大家都懂，关键是怎么执行?怎么落地?是不是有耐心?能不能沉得住气?从这个意义上来说，品牌之所以出现分化就不是策略问题了，人才是一切问题的根本!
