*** 企 业 靠 系 统
二 流 企 业 靠 团 队
三 流 企 业 靠 老 板
你的产品是好产品吗?绝大多数企业都会肯定的回答：是!
你的产品卖到了预期的那么好吗?你又会给出什么样的答案?
应该卖得好和必须卖得好就是一定卖得好吗?事实并非如此。我们分两步来谈，先说卖得不好的产品，再说怎么把产品卖好。
一、卖得不好的好产品
现象一：产品数量不等于质量
在产品研发之初，大多数企业的出发点都是基于拟研发产品巨大的市场容量和自己期望的市场份额。比如一家食品企业，准备做郫县豆瓣，基本假设为郫县豆瓣的市场容量为100-120亿元，目前生产企业稍具规模的80余家，没有一家企业市场份额超过10%，自家企业目标定为5%，一年5-6亿的产值，在郫县豆瓣生产企业里头，就是大块头了。这样算下来，做成一家5-6亿产值的食品企业似乎一点都不难。
事实上，对大多数企业而言，每一个产品的市场表现都远未达市场预期。也就是说，预期5%的市场份额、预计3-5亿元的销售收入，都只是画上的饼，实际能达到预期目标三分之一的都很少，如图所示：
在一个市场规模百亿乃至数百亿级的市场，一个企业在还没有将单品做出预期的业绩的时候，首先考虑的是上更有竞争力的产品，于是，新产品不断的进入市场，而新产品的表现往往又步前一产品的后尘，离预期的市场目标差之甚远。
一位在食品行业跌爬滚打二十几年的食品企业的董事长深有感触的说，“公司推出新产品的过程就是旧病添新伤的过程。公司想通过产品创新带动营收增长，研发投入市场的产品品种多，平均三个月就会有一款新品上市，但企业的销售收入并未实质性增长。新产品投放市场后，虽有50%左右获得客户认同，但结果也远远不如预期。新产品未打开市场，光处理“废包装”就损失了100多万。”销售收入没有明显增长，研发投入、生产投入、市场投入在增加，财务数据堪忧，公司是在“挖坑式成长”。
现象二：产品组合事与愿违
上点年头的企业都明白一个道理，就是无论企业有多少产品，真正销量好、利润高的产品非常少，*典型的就是二八原理。既然都知道这道理，为什么企业里头还会有那么多的产品呢?
在企业家眼里，多产品形成的组合，自有玄机。
一是现金流产品。这类产品销量大，利润不一定高，这类产品存在的价值在于给企业提供大量的现金流，是维持企业正常运转的动脉血。
二是高利润产品。产品附加值高，企业的大部分利润直接从中产生，这类产品犹如人体造血系统产生的新鲜血液，高利润产品销量不一定大。
三是摊成本产品。这类产品几乎“零利润”甚至亏本，却承担着养人工、做摊销的功能，是另一条维持企业正常运转的静脉血。为什么需要这类产品呢?因为企业的高利润和现金流产品的产量无法保证饱和生产。
企业之所以采用上述产品组合，自然是一种生存的智慧。
事实上，在我们为企业提供服务的过程中，我们通过实际的数据分析发现一个残酷的事实：企业产品越多、利润率越低，尤其是摊成本、摊费用的产品，严重挤占现金流、影响资金周转速度，产品组合事与愿违。
现象三：大公司产品少VS小公司产品多
纵观制造企业，我们会发现一个奇特的现象，就是大公司产品少、小公司产品多。但凡上规模的国内、国际大公司，都是产品品类少、单品少，而单品所占的销量市场份额大，利润贡献稳定，企业的增长速度也较高。比如可口可乐公司，可口可乐汽水作为该公司软饮料单品，每年销售额约占公司总销售额的80%。国内如六个核桃，2016年创下91亿元营收，当家产品核桃乳毛利率达到49.11%。反观中小企业，营收规模不大，但产品数量众多、品类众多，大而全，造成尾大不掉，致使公司利润被不挣钱的产品消耗殆尽，严重制约了公司的发展速度。
某企业2016年发货单品折线图
说明：
1、该企业营收规模大约2亿，产品单品达240余个;
2、横轴为时间，以月为单位，纵轴为发货金额;
3、从统计图中可以清楚的看到该企业多产品、绝大多数产品低销量的特点。
总而言之，产品是企业的全部，没有产品，企业的愿景、使命无处依附，企业的生存、发展无从说起。大多数企业之所以要不断的研发新品，不是基于公司的发展战略需要进行研发，而是因为现有产品的市场和财务表现不好，希望通过新产品来弥补。看起来是个死局，其实成功之道也非常简单：把产品卖好。
在说怎样把产品卖好之前，无论你对你的产品多么自信，都要牢记这三条：
**条：市场不缺好产品，缺的是卖得好的产品!
**条：卖得不好的产品，就不是好产品!
第三条：没有卖到预期市场规模，就不要上新产品!
二、怎样才能把产品卖好
产品是企业的全部，产品在市场的表现，就是企业综合运营能力的表现，*终反映到企业的财务报表上。
1、理念——卖得好的产品才是好产品
什么是好产品?究竟是你认为好的产品就是好产品，还是卖得好的产品才是好产品?
许多企业家都有这个切肤之痛，研发了不少产品投入市场，那些一开始自己感觉好的产品不一定销量就好，只有经过市场认可、消费者认同，卖的多、卖得好的产品，才是好产品。
企业的产品卖得好吗?企业可以从三个维度来衡量：
其一，和市场容量相比，产品有无上升空间，容量还有多大?
其二，和同业竞争对手相比，产品的市场份额占比是大是小，有无扩大份额的可能?
其三，和企业预期目标相比，企业对该产品的市场表现预期可以通过市场占有率、销售收入和利润贡献来设定目标，拿出产品的市场数据，对照预期目标，校验产品的市场表现是否符合预期，是否还有进一步提升的可能?
通过以上三个维度，企业可以判断出自己的产品中哪些是好产品、哪些产品可以变成好产品、哪些产品可以变成更好的产品。
2、系统——IPD(集成产品开发)
好产品是设计出来的，产品研发决定产品的好坏，产品研发模式决定产品的市场表现。
企业用什么方式进行产品研发管理?
对绝大多数企业而言，产品研发不对市场负责。研发只是为研发而研发、为产品而研发，不是为客户研发、更不是为市场研发。
IPD*突出的特点，就是研发对市场的成功负责，因此，需要组建一个跨部门、跨专业的研发团队，并由一个产品经理负责，产品经理区别于研发经理的地方就在于产品经理对市场成功负责、对产品的财务表现负责。
3、工具——“7-2-1”+“5-3-1”
**步，梳理公司产品，通过“7—2—1”工具优化产品及组合产品，该砍的产品，直接砍掉。
“7”代表70%用于“聚焦”。公司目前的核心业务及产品是什么?这些业务及产品是现金流?利润?市场份额?还是品牌的主要承担者?公司的精力和资源应聚焦这类业务及产品。
“2”代表20%用于“开拓”。哪些是公司未来1-2年重点推广的、有望成为“明星类”的业务及产品?公司的市场和高层应重点关注、投入这些业务及产品。
“1”代表10%用于“尝试布局”。是为了支撑公司长远发展而进行尝试性布局的业务或产品，对这类业务及产品，公司一般应于每年战略规划时重新审视。
**步，针对细分市场，制定市场生态系统建设方案。
对公司产品和细分市场进行优先等级评估，通过对业务及产品项目的3个维度，即市场吸引力、竞争地位、财务，共计12个要素进行评估，以确定相应项目的重要性。对每个业务或产品的每个评估要素使用“高-中-低”来评分并转换为“5-3-1”，再根据已确定的各要素权重，计算出每个产业或产品的总分，得分高的产业或产品排序靠前。结合公司实际，进一步细分市场，制定细分市场的精准营销方案。
第三步，优化企业相关各方利益分配机制并严格兑现。
实现目标，受益者究竟是谁?能得到什么好处?怎样保证收益?说一千，道一万，就是完成目标，钱怎么分?权怎么分?资源怎么配?这是往往被忽略或被刻意淡化的问题，而这是问题的本质。利益分配的目的，就是把企业家一个人的目标转化成公司、一个团队的目标，一个有共同利益的相关方的目标，形成利益共同体，统一目标、统一认识、共同行动、毫无保留的行动。
市场的成功是好产品的标志，怎样把产品卖好，求奇、出新，靠的是运气;用科学的方法、系统的工具、严谨的运营才能确保产品的市场表现。
