世界是矛盾的，人也是矛盾的，人的思想和行为之间大多数时候并不统一，也是矛盾的。
在这个矛盾的世界里，老板也不例外，也是矛盾的综合体，一方面发牢*说生意不好做，另一方面却又拒绝变革，至少，有九成的老板其实不想变革。
笔者说九成老板不想变革，估计不少人要跳起来抬杠，因为从表面上来看，的确有很多老板也在表示自己想变革，也在花钱参加各种培训班，学习怎么变革，为此，培训公司推出的学习卡上万的买，办公室书柜堆满各类培训光盘，各类家鸡野鸡大学的XMBA班几十万的学费也出的起，花钱请咨询公司的也不在少数，这些不都是老板试图变革的佐证吗?
其实，喊口号表态度和参加学习是一回事，真正动手是另外一回事，大多数老板也就是发发牢*，似懂非懂的看点书听听课，前热后冷的动动手。绝大多数声称要变革的公司里，实际执行的绝大多数都是半拉子工程，热热闹闹的启动，时间不长就偃旗息鼓了，*多也就是留下了一点变革的痕迹而已，变革尚**功，变革项目却已**。
老板知不知道市场的变化?知道!
老板知不知道公司需要变革，才能更好的适应市场和发展?知道!
老板舍得在变革上花钱吗?舍得!
以上这三个问题，你问一百个老板，估计有9成的老板会这么回答，但是，当变革进入落地执行阶段时，开始遇到阻力，或是需要真金白银投入时，或是需要老板带头以身作则时，基本上也就很快转入停滞或是中断状态，表面理由会说*近旺季啊，没时间啊，*近缺人，等人到齐了就开始，或是*近销售压力大，等过去这段再说，或是家里有点事，等阵子再说，其实，这说到根子上，还是老板的内心深处不想变革!
为什么不想变革?肯定是有原因的，*为常见的，莫过于以下几种：
一、不能接受对自我的否定
这是排**位的，国人是自我的认可度是非常高的，高到老子天下**，高到认为自己有天子命，尤其是老板，更认为自己就是天才，或是与离天才就差一步，老板们在回忆自己的创业史时，“高瞻远瞩”“当即决定”“孤注一掷”“审时度势”“力排众议”这类词语频频出现，说到根上，就是在不断的证明和强调自己有多聪明，多有魄力，多么有远见，多么有能力，才成就今天的一番事业。所以，我老板怎么可能有问题呢?我有问题我怎么能走到今天?怎么能成就这么大的事业?再说了，我老板不是一般人啊，其他人都是凡人，凡人怎么能理解我的雄才大略呢，至于这些所谓的问题，那都是我故意的……我在下一盘很大的棋……一般人是不知道的思密达……
可是，之所以要变革，就是对现有体系的否定，甚至废弃，不破不立，现有的体系是老板一手创立的，否定现在的体系，就是在某种程度上否定老板，或是说这老板固步自封，思想落伍，技术陈旧。
国人不认错，成功的老板更不喜欢认错。不会承认自己黔驴技穷。但是，真正意义上接受并执行变革，就得要认错，就得要承认自己的无能或是落伍，并否定自己当前的一些思想和做法，要**老板亲自制定的一些东西，甚至否定一些以前成功的关键点。这与老板内心深入的高度自我认可(甚至是自我膨胀)之间，就产生了一些矛盾，大多数老板是不能接受自己思想落伍，自己所掌握的技术已经不行了之类的评论。只有极少数老板能把这个问题想通，坦荡的接受现实，痛快的承认错误，在自己身上找原因，而大多数老板，心里上这个坎过不去，所以，也就不会从真正意义上接受变革。
二、不从整体来考虑
公司是个有机的整体，各个部门，岗位，乃至各项工作之间，都或多或少的存在横向或是纵向的联系，说大点就是牵一发而动全身。
在进行公司变革时，必然要充分考虑到公司的整体性，及各项工作之间联动关系，可是，往往小老板们看问题还没上升到整体的高度，喜欢就事论事，只抓住某一两个点不放，并且认为公司整体没什么大问题，*多也就一两处有些问题而已，要变革，只要动这一两处即可。结果在进行变革时，虽然只动了局部，但很快发现牵涉的点面太多，各类阻力纷纷出现，按下葫芦浮起瓢，很难推进下去，于是放弃。
公司的整改，无论动那一个环节点，都要从整体来考虑和设计，并且充分考虑到各项工作之间的关联性，在设计整改策略和次序时，得要结合到各项工作之间的关联，铺垫，承接，呼应，甚至是掩护。而这个方面的设计复杂程度，超过了大多数老板的自身能力。
三、不想清旧账
老板之所以想变革，肯定是因为公司里存在不少问题，可是，冰冻三尺，非一日之寒，当前的许多问题，往往是历史**问题累计至今导致的，严格的来说，要想真正意义上实现整改，就必须将这些历史**问题进行全面的清理，分类和处理完结，确保丢下包袱，轻装上阵。
可是，老板们往往不愿意翻这些旧账，认为过去的事情就过去了，有些历史问题一旦提起来也让老板心里不爽，采取鸵鸟政策，看不见心不烦，现在还翻出来干什么。再说了，这些历史问题翻出来的话，还得花钱解决，花钱啊!并且，那些陈年旧事搁那么久了，估计对现在和未来也没啥影响了，就别去翻动了。甚至还有老板坚持认为我们公司压根就没什么历史**问题，历史很干净!
既然老板不愿意面对或是不愿意承认历史**问题，更不愿意花费成本来解决这些历史问题，下属员工更是没必要来主动翻这个事情给自己找不痛快，大家都不说，就当没看见。
其实，任何一家公司，多多少少都有些历史**问题，其中很多问题并不会随着时间的流逝而自动消失，问题会一直存在，甚至会逐渐加重，对当前及今后的工作产生持续的干扰作用，相对的解决成本也会越来越高。从变革的角度来说，这些历史**问题不清理干净，即便变革中导入些新的东西，也很容易被拖累，折损，从而直接导致变革失败。
四、试图马上见效果
在公司变革中，无论是内部管理还是外部经营，涉及到整体方案设计，前期铺垫，变革安全保障建立，分批次导入，互相承接支撑，磨合微调，项目固定等等一系列工作，自然也得花费不少时间，若是上升到公司整体变革，至少需要一年的时间。有点类似于“病来如山倒，病去如抽丝”。
毕竟，稍微有点经营历史的公司，各类历史积累的因素清理清除需要时间，员工已经养成的习惯改变需要时间，部分项目的前期铺垫需要时间，新东西导入之后的适应需要时间，后去的微调和巩固需要时间，哪怕是一个部门的局部改造工作，至少也得三个月到半年的时间，笔者接手过的仓库改造工作，几乎都是半年以上，才能真正意义上改造完成。
但是，越小的老板越着急，恨不得几天之类就能全部搞完，或是希望新的变革措施导入之后，立马就能看到效果。或是刚导入的变革措施作用不明显时，要么直接废弃，恢复原有方案，要么增加整改力度，下猛药，试图短期内迅速见效。例如在员工激励和团队精神这个事情上，老板们希望能通过一场热血沸腾的培训课就能解决问题，这简直就是笑话——。
变革的时间成本和着急的老板之间，形成了矛盾。
五、丧失了创业中的吃苦能力
变革某种意义上来说，就是再创业，很多工作要重头做起，创业是辛苦的，再创业其实更辛苦，因为不仅仅需要努力的工作，更需要改变自己的思想。公司的核心是老板，变革也得从老板开始，割肉也是从老板开始。
思想的改变暂且不说，光这个努力工作就让很多老板受不了，毕竟，生意上规模之后，老板的生活质量也大大提升了，也逐渐丧失了吃苦的能力和精神了，惰性因素也放大了，不愿意再折腾了，甚至有老板认为创业就一次，我已经走过了，可不想再吃二遍苦，受二茬罪了，*多也是发号施令，花点钱，让员工去吃苦吧。加上有些老板年纪较大，体力和精力上也无法承接再创业过程中的辛劳程度了。干脆就不变革吧，就当前这样也挺好的。或是把事情简单化，老板自己不去折腾变革的事了，干脆找个机会把公司卖了，或是请个职业经理人进来，多给他点钱，让这个职业经理人去搞。
六、等待“机会”
有些老板之所以不想变革，是在等待机会，等待什么样的机会呢?例如市场环境整体好转，竞争对手全家被毒快递放倒，消费者脑子进水，员工突然良心发现，高度认真自觉起来。
这样的机会会到来吗?不能完全没有，只是概率极低而已，对于99%的老板来说，恐怕是等不到了，再说了，即便有这样的外部机会，那也是给有准备的人，不是干等出来的。
七、生意波动性的影响
生意进度没有平直线，而是波浪线，有起有落，生意时好时坏，这也直接影响了老板是否下决心变革，在生意糟糕时，老板认为公司问题很多，得要变革才行!刚刚决定变革没几天，生意又好转了，于是，老板又认为抓当前生意要紧，目前局面看起来也挺好的，没什么大问题嘛，一切都基本运行正常，有些小问题嘛，等公司规模再大一点，也就会自然解决了，船到桥头自然直嘛，这变革的事情就再等等吧，以后再说……
八、变革本身的方法问题
变革就是治病，不是保健，治病就是要分析病因，设计针对性的**方案，按照一定次序来推进。
治病需要有合适的药和**方案，变革也是，变革是需要方法的，而且是适合本公司的方法，老板们在这个方面往往想的比较简单，*好是三招两式就解决问题，变革方法往往是东抄抄西看看，老板自己认为好的，先进的，拿一股脑儿拿过来为我所用，*好是直奔主题，哪里有问题就动哪里，什么前后次序，层次铺垫，也就没那么讲究了。
**方案有先后次序，变革也是，首先是变革的方案，一定是要结合本公司的实际情况来设计，切忌外部随便拿一个进来硬套在自己公司上，再有，变革中的许多工作，有的先做，有的后做，次序有一定逻辑性的，一般来说哦，涉及到安全的工作先做，软性的工作中间做，硬性的工作*后做，而有些老板，变革一开始，马上启动规章制度，绩效考核，奖惩制度等硬性工作，没有前期的相关工作作为安全保障和铺垫，导致变革很快陷入僵局。
当你的公司没有足够大的能量来引导市场时，就得要顺应市场的变化，就得要保持变革，有效的变革，确保公司内外之间，各类相关因素是匹配的，当然，不变革也可以，老板也可以给自己找出很多不需要变革的理由，也就是给自己调制****，喝下去感觉很好，这样那样的病痛和问题都不存在，在一片**之中，渐渐死去。
