怎样让一名看似普通的员工，一步步登上***宝座?
每一家企业都有自己的答案，但它们大相径庭、南辕北辙。
阿里巴巴通过政委制度严格把控着员工们的价值观;华为各领域的HR负责人一定来自于业务一线;当绩效主义毁了索尼时，OPPO却通过严格的KPI，成就了不断攀升的业绩;而谷歌坚持去KPI化，通过OKR赋予员工自主权。
而对经销商来说，可口可乐，爱奇艺，360……这些年轻人多的企业，培养年轻人的高招，又有那些值得经销商的学习呢?
可口可乐
让点子提出者担任项目负责人
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2016年，可口可乐公司开始进行战略调整，剥离装瓶业务，对零度可乐等健康饮料进行改造，并节省管理和人员成本。其总裁兼**执行官詹鲲杰(James Quincey)表示：“公司正转型成为以消费者需求为核心的全方位饮料公司。”
可口可乐大中华及韩国区事业部人力资源副总裁刘乃瑛表示，目前，摆在可口可乐面前的难题是——
如何变为全品类的饮料公司?怎样才能减少来自总部的控制?如何授权当地的领导团队?可口可乐开始对总部的人员和管理进行压缩，向各个地区投入更多的资源，激励各地员工自主探索出本地化的市场方案。
2016年年底，可口可乐中国区将60位公司内的***、部门精英一起“关”了两天，和麦肯锡等四家咨询公司的顾问们一起，分析顾客们现在到底在喝什么饮料。
在这场封闭式头脑风暴的**天，60人团队贡献了600多个点子。**天，团队将成果筛选为13个精华点子。
而点子的提出者就成为了项目的直接负责人，“他们要人就给人，要钱就给钱，没有任何限制”。无论是新产品、渠道创新，或是电子商务扩展，**的目标是在2017年将创意成功推向市场。
刘乃瑛介绍，此后，可口可乐每个月会对13个新点子进行相关的检测，观察它们是否得到了所需要的资源，是否正如期向明年、后年的目标迈进。而它们的负责人，则直接成为创新业务的推动者。
爱奇艺
用纪录片告诉你公司每天在忙什么
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2017年夏天，一部《中国有嘻哈》的网络综艺，让爱奇艺再次在内容生产商的竞争中站稳脚跟。
“《中国有嘻哈》的团队源自《中国好声音》，成员几乎全部来自传统行业，他们对于互联网公司一开始不太适应。” 爱奇艺人力资源行政副总裁佟磊说。
PV(页面浏览量)是什么? UV(独立访客数)又是什么概念?这些新员工在入职后会有诸多疑问，他们对于游戏、电商、自制剧、工作室各个部门的职责也不清晰。更多的人选择沉默不语，不在会上发问。
于是，爱奇艺将各个业务条线的专业名词做成汇本，让跨行业的员工翻一下书页，就了解互联网公司的基本架构和流程。
还有职员会抱怨“为什么隔壁部门的XX员工白天不接我电话?”但其实，由于真人秀工作的特殊性，很多编导岗都在夜间工作。
为解决信息不对称问题，爱奇艺拍摄了自己所有业务单元的工作状态，集合成一部纪录片《爱奇艺的一天》——让员工们明了，技术测试团队一天的工作状态是什么样、内容部门一周工作如何完成，以此增加他们之间的理解和公司文化的包容度。
如今，《中国有嘻哈》团队的平均年龄只有28岁。佟磊认为，在培养未来的管理者时，传统的专业管理术语不出现为妙。爱奇艺将管理者的领导力称为“圈粉”能力——获得更多人的追随。高层或HR在和他们交流时，必须学习各个业务领域的知识，了解娱乐行业的潮流、二次元文化以及90后、95后的话语体系。
360
三种思路选拔未来***
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在奇虎360集团**副总裁、人力资源中心总裁廖清红看来，企业对未来***的培养模式，其实是具有行业属性的，大致可分为资源型、生产型、创新型三种。
以资源为中心：油田，石油开采、房地产等行业属于此类——资源在哪儿，组织就在哪儿;谁掌握资源，谁就是人才;掌握资源的人，可以拿到*大分配。
以研发生产流程为中心：华为、OPPO等以技术研发为导向的公司。矩阵式的组织架构，横向拉通流程的是管理人才，纵向深潜的是专业人才，一般以KPI文化为重点。
以领头羊为中心：这种模式主要以互联网企业为主，也有一些传统企业正在实践，如张小龙之于腾讯，“小微”之于海尔。一个产品对应一个人，有人则有项目，没人则无，领头羊吃大头。
“对于大部分公司来说，3年决定生死。”廖清红表示，在一个公司的前三年时间内，人才策略应该扮演事务型角色，因为公司的使命是“活下去”，有限的员工规模尚不需要组织化的设计。
但企业生命一般到了10年时，随着公司业务转型，再生能力受阻，人才策略应该考虑获取新的行业人才，为企业注入活力。
假如公司走过20年，就会出现员工懈怠等现象，这时候就需要进行组织文化、激励方式转型。于是，很多公司开始推行内部创业。但是他们往往按照老观点，去选拔综合素质更高的人才开辟疆土。
实际上，创新业务需要的不是“平衡”的人，而是具有“长板”、甚至拥有明显缺点的人才。
诺基亚之所以遭遇滑铁卢，是因为它当时的决策者，仍是做**批做功能机出身的功勋大臣，无法洞悉技术前沿并作出正确决策。
华为今天的石墨烯业务前景广阔，但其实早在五六年前，他们就已经和英国的曼彻斯特大学实现了人才合作。
因此，人才战略必须在业务之前先行一步。廖清红说，“在此过程中，所对应的组织结构设计、文化氛围等需求都是不一样的。”
毕竟，就像当初韦尔奇告诉蒂奇的那句话——往前看，因为我们需要的是未来的***。
GE
从新员工到高管
组成不同级别学习小组
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通用电气公司(GE)多年以来一直被奉为人才管理的楷模。
“全球**CEO”杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾为其建立了严密的人才梯队，成立了全球**所企业大学——GE克劳顿学院，直到今天依然遵循着*初的原则，其新任CEO约翰·弗兰纳里(John Flannery)所经历的选拔和考察过程历经6年。
领导力大师、密歇根大学罗斯商学院教授诺埃尔·蒂奇(Noel M.Tichy)曾在韦尔奇时代担任GE**学习官、克劳顿学院院长。8月29日，在《哈佛商业评论》中文版和FESCO联合举办的第三届“人才经济论坛”上，他回忆道——
“当我和韦尔奇一起工作时，他和我说的**句话就是，你不要把我当做标杆，你要向前看，你培养的这些***们是要把我们的组织带向未来的。”
于是，蒂奇做的**件事情，就是用行动学习代替案例教学——过去GE习惯聘请世界**的学者和专家，为员工进行商业案例教学，但蒂奇让他们组成小组，在相互支持下，解决实际工作项目中的难题，并实现领导能力的发展。
在蒂奇的领导下，GE从新员工到高管，都组成不同级别的行动学习小组。22岁的工程师，需要解决的是具体的工程业务、团队协作和流程管理上的问题。人到中年的业务领导则聚在一起探讨战略问题。
让***亲自担任讲师，也是蒂奇所坚持的观点，他将其归纳为**的“可喻之义”——***的**角色是老师，要把自己重要的观点和决断，变成可以传授的内容。每年韦尔奇坚持亲自执教至少40个小时，平均每个月一到两次。
GE前CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)也曾在GE分享自己的经历：
“如果你和我一样成为**，那么它将是你人生中*为紧张的一段历程。你能以*快的速度变革吗?你能接受多少人对你的反馈?你相信自我更新吗?你相信自我反思吗?”
蒂奇认为只有当“可喻之义”涵盖了三个部分时，才能培养出企业所需要的卓越***：
具体想法——这可以是“老师”问题的开头。我们应该如何进入这个市场?我们该如何达成我们的战略目标?如何在这个市场做得更加有创意?
价值观——要确保“想法”和企业“价值观”保持一致，分析它们是不是能够造成贡献、促进团队合作。
情感能量——“老师”传授想法、做一些Yes或No的决策时，要让员工感受到自己当下的情感。
蒂奇表示：“需要领导力的三类决策，分别是人、战略和危机。”如果企业没有找到、培养出对的人，一旦战略失焦、危机来袭，就会命悬一线。
