销售增长对于任何一个区域市场负责人来说都是一个永恒的课题，必须要认真思考与研究对策。
然而，现实中区域经理或者是操盘手在面对这样的课题时，经常不约而同地重复着“昨日的故事”——忽视内因，一味地强调外部要素，具体体现在如下两种情形：
一、态度消极，一味向企业索要政策，寄希望于通过不间断的政策刺激销量。
这种销售增长方式属于自掘坟墓式增长，常见于中小型快消品企业，*主要的手段就是不间断地以竞争激烈、市场困难等为借口向企业索要各项政策支持。有因必有果，方法决定结果，*终必然性地导致：
1、“经销商像饿狼，厂家似绵羊”。经销商乐此不疲，将向企业争取政策作为获得额外利润的来源，却不知利润*终来源于市场而不是厂家。厂家限于政策空间的约束，不得不通过一系列饮鸩止渴的方式满足“市场”的需要。
2、产品迅速老化。投放政策就是一种变相降价的方式，当这种降价方式无法有效管控的时候，必然会导致价格体系加速崩盘，价格体系一旦崩盘产品即将寿终正寝。
3、企业不得不经常性地的通过开发新品来续命，品牌资产难以形成。为了维持企业正常运营，当产品老化后，企业必然会从采取新品替代法，不断的新品换老品，对于品牌资产的积累伤害极大，*终导致被市场无情地贴上“小品牌”、“杂牌”的标签，这种情况在当下重视品牌价值的社会里无异于自掘坟墓。
二、注重数量，不关注质量，广种薄收。
市场竞争犹如一场没有*烟的战争，除了胜出就是淘汰出局，而胜出的标志只有一条即争取*大化的市场占有率，并*终确保持续性的市场竞争优势地位。我们接触过很多区域经理，甚至是销售总监，他们对于“胜出”的理解却只得其一，不得其二，为了增长而增长，却完全无视如何构建持续性的市场竞争优势地位，*终导致所有的努力成为“水中月，镜中花”。这种增长方式属于投机性增长模式，这种增长模式下的路径选择无非有小区域经销商密集覆盖或者是产品的多线平行、交叉覆盖。自从走上了这条路，避免不了要面对四对主要矛盾，当厂家无法有效地处理这些矛盾，区域市场的麻烦将源源不绝：
1、经销商之间的矛盾。经销商数量增加，难免会出现部分经销商搭便车、窜货、砸价等现象，这些潜在的问题考验着厂家的决断能力。
2、产品之间的矛盾。产品数量增加，很可能会导致核心产品培育困难，低端产品拉低中高端产品形象，同价位段产品难以区隔等问题，对于这些沉没成本决策者是否慎重考虑过呢。
3、销量增加与品牌积累之间的矛盾。经销商过度开发以及产品密集投放，在短期内能够实现产品市场占有率上升，然而却很难实现产品品牌化、品牌聚焦以及品牌资产放大的作用。销量的提升与品牌资产升值难以同步发展，*终将导致在缺乏品牌支撑下的销量急剧萎缩。
4、资源需求与企业资源匹配之间的矛盾。多产品需要企业生产能力跟的上，经销商密集分布需要大量的人员服务及监管，多产品线下打造核心拳头产品需要企业更大的宣传资源注入，这些都需要企业相应的资源匹配，否则将会使企业陷入无尽的烦恼中。
向前一步是幸福，退后一步是孤独，作为区域负责人难以回避区域增长的问题，然而在先后否定了自掘坟墓式、投机式增长方式之后，我们应该什么样的区域市场发展观呢?为了践行这样的发展观，我们有改如何行动呢?
通过上面的抽丝剥茧，我们很容易看出，对于一个良性区域市场来说，应该努力实现如下两个目标：(1)较高的市场占有率;(2)能够确保维持区域持续性发展。因此，作为区域市场责任人应该将“在争取*大化的市场占有率的基础上，确保构建持续性的市场竞争优势地位”作为**区域发展指导原则。
为更好地践行上述区域市场发展观，我们通过对优势区域操作经验的总结提炼，得出如下区域发展的具体路径：
1.打铁还需自身硬，打造两支狼性业务团队
2.坚持底线思维，远离区域作业的三条高压线
3.锁定竞争标杆，在不断学习、赶超中提升自我
4.渠道为王，在加强管控的基础上积极拓建完善的区域网络
5.从核心终端到核心消费群，保持与核心消费群体高频率互动
一、打铁还需自身硬，打造两支狼性业务团队
两支队伍是指厂家的业务队伍以及经销商的业务队伍，其狼性业务特点具体是指高效的执行力以及强劲的进攻性，这两种特性的塑造需要区域负责人完成如下几点基础工作：
1、人员选拔的标准聚焦。快速消费品业务人员素质要去相对较低，在具体的业务过程中更多的要求业务人员具有较强的执行力、竞争意识以及吃苦耐劳的品质，因此在人员选拔过程中应该更多地设置对应的衡量指标，没打过硬仗、不敢打硬仗或者是习惯性地充当逃兵的人员谨慎录用。
2、人员考核标准聚焦。相关负责人在设置相应考核指标时需要做到：(1)所考核的内容必须是具体的，切勿出现模凌两可的考核指;(2)所考核的内容必须可衡量的，尽可能的数据化;(3)所设置的任务通过一定的努力是可实现的;(4)所考核的内容必须于区域目标具有极高的相关性即我们必须要求达成什么目标，我们就考核什么，切勿出现任务A，考核B的情况;(5)所有的考核内容都必须在一定的时间限制范围内完成，否则考核有名无实。
3、对应的追踪、检查制度。“销售不追踪，万事一场空”，“执行不检查，制度墙上挂”。对于销售任务的追踪以及制度执行情况的检查，是区域一线管理者的首要工作职责。
4、制度面前人人平等(制度执行的魄力)。区域业务团队好似一支**，令行*止才能打胜仗。奖励及时兑现，处罚必须履行，只用这样才能保证制度的一贯性。管理无情，人有情。
二、坚持底线思维，远离区域作业三条高压线
作为区域负责人在日常管理中务必坚持底线思维，远离三条高压线：(1)确保价格体系的相对刚性，防止出现恶性低价倾销;(2)确保区域经销秩序，防止出现跨区域、跨渠道窜货;(3)确保费用高效市场投放，防止出现费用**。
价格体系的维护有利于维持产品的生命周期，避免产品出现加速老化问题。区域业务人员在具体市场监管与操作过程中需要密切注意几个可能导致价格体系崩盘的节点：本品搭赠、底价操作、过度促销以及批发市场成为底价货源集散地。
跨区域、跨渠道窜货不仅对于价格体系容易冲击，更为严重的是打击了踏实耕耘市场的优质经销商的积极性，因此一旦遇到该类型时间，区域责任人应该立即采取行动，坚决予以杜绝。
费用**极容易出现，一旦出现将会导致用于投入市场的费用减少、经销商利润来源畸形(经销商本应该从市场中获得利润，费用**容易让经销商养成向厂家索要费用支持，甚至变相转化为经营利润的危险)或者是联合**的恶**件。因此，作为区域负责人一方面要以身作则，厂家也应该建立相关机制，让费用**一“触”即死。
三、锁定竞争标杆，在不断学习、赶超中提升自我
加多宝与王老吉之争，结果老三不见了;可口可乐与百事可乐竞争，结果非常可能不见了...进攻是*佳的防守，只用竞争才能保持不败之地，仔细研究某品牌在某区域市场表现优秀，我们经常能够发现这样一个惊人的现象。因此作为区域***，需要认真做好几个方面的事情：选竞争对手、学习竞争对手、寻找竞争对手的弱点、击败竞争对手。
选竞争对手很有讲究，我本人在服务的一个地产小型啤酒企业时，一开始我们将视线盯着一线啤酒华润雪花并通过一系列的竞争策略，虽然经常性地“吃亏”，然而市场份额却迅速增加。后来由于竞争策略更换，将竞争对手锁定为相对弱小的对象，即便经常性取得胜利，然而总的市场占有率却不断下滑。主动选择同优秀者相竞争，过程虽然践行，但结果一定不会太坏。
知己知彼，百战不殆。我们锁定强势竞争对手的目的是在竞争中学习提升内功，并力求*终取而代之。学习对手的市场操作门道、学习对手的管理方法、研究对手的组织文化、研究对手的产品...找出我方的差距，*短时间内补缺补漏。并通过寻找竞争对手的弱点、采取各个击破的方式消灭竞争对手有生力量，提高我方市场占有率与品牌价值。
四、渠道为王，终端致胜，在加强管控的基础上积极拓建完善的区域网络
快消品企业的竞争力要素构成中渠道资源占有情况始终不可忽视，甚至出现了通过衡量渠道资源多寡来判定竞争地位的情形，“渠道为王”仍然有重大的研究意义。然而渠道商“多则易乱，严管易死”的现象屡见不鲜。为了根治这样的老大难问题，我们总结了几招：
1、经销商布局在前，招商在后。区域负责人需要对整个区域的渠道布局有一个统筹的布局，切记“胡子眉毛一把抓”，有奶就是娘，要知道能捉老鼠的不一定是好猫。在经销商布局过程中，需要能够实现“多而不乱、管而不死”的结果，这考验着决策者的智慧和魄力。
2、核心产品搭配核心经销商。核心产品关系企业长远发展大任，具有很强的战略意义。因此，在招商过程中尤其需要谨慎，务必保证经销商的质量即实力强(硬件实力、软件实力)、忠诚度高(愿意认真谈恋爱并结婚的，而不是玩玩**情的)。
3、重点渠道客户重点关注。对于那些喜欢触碰高压线的客户，容易出问题的渠道(批发市场、电商)，区域负责人需重兵把守，重点关注，一旦发现问题及时予以纠错，必要时甚至不惜拿出“壮士断腕”般决心。
4、直控部分渠道。对于有些渠道经销商暂时无法操作或者是不愿意操作，但又可能对区域市场的发展意义深远的渠道，企业就需要另案处理。比如说通过尝试一些新型渠道顺应渠道发展趋势的——社区o2o、电商等;再比如一些渠道虽然无法获得足够多的销量和利润，但是对于整体品牌形象提升价值很大——连锁形象、体验店等。
五、研究核心消费者，
保持与核心消费群体高频率互动
产品供过于求，同一品类大量充斥在渠道、终端，消费者应接不暇。消费者能够想到你、找到你并且选择你实属不易。然而对于绝大多数的我们来说根本没有办法与所有的消费者保持密切的互动。因此，作为区域负责人需要研究产品的消费群体是谁，核心群体是谁，怎样与核心群体保持高频率互动，从而实现核心群体的消费带动作用。
*后，对托尔斯泰的名言“幸福的家庭有同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸”进行一下改编来结束本文：高绩效的区域市场有同样的成功路径，而不幸的区域市场却各有各的不幸。
