案例：*近，笔者在一次经销商论坛上，一个经销商老板找到笔者，告知他的遭遇：就在这次会议上，经营该企业品牌六年的他被厂家剥夺了老产品的经销权，只给他留下卖新产品的机会，并且，如果在规定时间内达不到厂家的销量要求，来年会被彻底抛弃。笔者让他分析一下为何落得如此结局，才知道，他代理了几十个品牌，上千品种，虽然整体销售规模还较可观，但具体到每一品牌，就少得可怜了，拿当前这家企业的产品来说，去年才销售了几十万元，这显然不符合这家全球**企业的市场增长要求，被砍掉，也是必然的了。
分析：这家经销商为何游走在被“毙“的边缘?在笔者跟这位经销商的深度交流中，认为有几个原因导致了他今天的尴尬：
1、多年的夫妻档没有较大改观。子承父业后，作为家庭作坊式的做法一直沿袭下来，虽然也有几个亲戚朋友帮忙，但都是做些零打碎敲的活计，根本谈不上专业。
2、代理产品太多，缺乏整体规划。本想借助更多的产品，实现销量和利润的增长，但由于缺乏梳理和品类管理，结果成了“杂货铺”，没有哪一支产品较为突出或成为明星产品的。
3、成长和进步太慢，跟不上企业的步伐。创业是在父辈，接手生意后，以前坐商的习惯并没有多大的改变，依然是下游客户要什么产品，就卖什么产品，就往下送什么产品，缺乏对市场的主动营销，市场发展缓慢。
对策：根据以上的大致分析，笔者给其的建议是，围绕“专”字做文章，成为一个专业化的经销商。并从以下几个方面，予以启发：
专在战略。战略决定高度，高度决定视野，视野决定格局，格局决定成败。什么样的战略，往往就有什么样的目标与行为。如果一个经销商，他的战略是杂乱无章或经常改变自己的战略，比如，缺乏对产品战略进行规划，什么样的产品都去经销，没有一个清晰的产品定位和主线，那么，这样的经销商是注定做不强做不大的。在当今市场环境下，没有任何一款产品能够满足所有的消费者，在未来市场日益细分，顾客群体不断细化的白热化竞争下，你必须通过自己的专注、专业，体现在某一细分领域的强势地位，才能找到自己的蓝海空间，从而分享细分市场带给自己的销量和效益的提升。
专在产品。没有任何一款产品能够满足所有客户的需求。当你代理的产品是低端时，你必须要放弃在高端的销售，当你代理的是高端产品时，你必须要放弃低端市场和客户。妄想通吃的经销商，往往什么都抓不住。这就是为何近年来，类似“来伊份”的专卖店越来越多的原因，因为它专业、专卖，懂得锁定自己的目标顾客群，所以，生意越来越好。笔者在某地级市培训一家食品企业的经销商时，曾了解到一个做的较好的案例，一个经销商专注于做白酒，做什么白酒呢，做**白酒，做什么**白酒呢，做进口**白酒，这种专业、专注，在传统经销商眼中，几乎是不可思议的，这么**的产品，能卖得动吗?但这个大专学历的优秀的经销商，就是凭借着自己的敢为天下先，聚焦产品，聚焦**消费目标顾客群，针对夜场、酒吧、卖场等一些娱乐或者商务会所的开发，做强做大了市场，成为当地销量增长*快、效益*好的快消品经销商，被誉为当地快消品经销商里的一匹“黑马”。
专在渠道。产品与渠道，应具有匹配性。举一个简单的例子，如果把茅台，放在乡村路边的小商店，你敢买吗?相信很多人都不敢买，为何?茅台酒是**、身份的象征，而路边小店，承载不了这个功能，它们不匹配。因此，做一个专业化的经销商，还要在渠道的选择和开发上，侧重于与产品的配套上。比如，如果我们做专业的**酒水产品，就要开发**酒店、酒楼、商务会所、***所、KA卖场、政府、**或效益较好的企事业单位团购，如果代理的是低档产品，那么，尽量就不要往高端渠道靠拢，为何?除了高额的运作费用，经销商要承担相应的风险之外，而且，有可能因为品牌力不支撑，进到高端渠道，卖不动，因为高端渠道，品牌的影响力是非常大的，大多都是指名购买。因此，对于中小品牌的经销商，要专注于适合自己的渠道，比如B、C类店、士多店、路边店等等。
专在团队。一些做低端产品的经销商为何卖**产品大都不成功?一个很关键的因素，是因为这个经销商的团队不专业，比如，专业度、销售心态、技能技巧等等。因此，经销商要成为专业化的经销商，一定要有一个专业化的团队。尤其是经销商经销不同品类、档次的产品时，体现专业人做专业的事，尤其必要。比如，运作大卖场，就要有对大卖场有研究的专业人才，做夜场，就需要对夜场熟悉的人才，做**产品，就要有做**产品运作经历和水准的专业团队等等。曾经有一个河南禹州的经销商老板，邀请笔者给他下游的200多名终端商讲课，课前，他的几十人的团队进行风采展示：统一的着装、统一的口号，高唱企业之歌，让笔者大为赞叹，从而也感受到，这个经销商老板，之所以优秀，是因为他有一支受过专业化训练的团队，并有自己优秀的团队文化，这就是他能够成为企业**大经销商的核心原因，只有专业化的团队，并体现专业人做专业的事，比如，公司化、规范化、组织化、体系化，经销商才能拥有做强做大的根基，才能在竞争当中游刃有余。
专在管理。经销商赢在管理，管理出效益。可笔者接触过很多经销商，规模有大有小，但却面临一个共同的问题：管理的专业化程度不够，比如，缺乏对产品的分类管理，造成效率低下;缺乏库存管理，造成产品不正常的临期、顶期或过期，从而带来隐性损失;缺乏财务管理，结果关键时刻无钱大批进货，应收账款过多，甚至造成坏账;人员缺乏管理，造成人浮于事，老板忙死，员工却没事干，再比如，员工突然离职，工作衔接不上，业务大受影响等等。而经销商要想规避以上问题，就必须在专业化管理上下些功夫。比如，完善组织架构，要设立销售部、市场部，产品销售与市场研究、策划分离;设立客服部，重视对下游客户的分销管理与维护，引入营销、管理与财务顾问，以提供外脑方向性的指导等等。
笔者曾经给山东一食品经销商授课，这位老板不仅实施了规范化的公司管理：有完整的部门、岗位及工作流程等内部管理，而且在外部市场运作上，还采取了分品牌分产品，进行事业部式管理，即一个团队负责一个品牌产品的策划、产品销售、渠道拓展、促销设计、宣传服务等等，从而*大化的利用了人财物资源，并且各司其职，成为齐鲁大地****的品牌运营商。
总之，换个角度，你就可以成为**。但前提是你一定要专，不仅专在战略，有一个长远的专业规划，做自己*擅长的，而且，还要专在产品，选择适合市场和顾客需要的产品，并记住鱼和熊掌不可兼得，不要大而全地都想去代理，与产品相匹配，还要锁定适合产品销售的专业渠道，并广开门路，不仅要开拓传统渠道，还要开发现代渠道，以及互联网渠道等等，同时，还要在专业化的团队及管理上重点下力，只有有了一支专业度高，凝聚力强，有爆发力、战斗力的团队，加上专业化的组织管理、人员管理、财务管理、库存管理、客户管理等等，并巧用、善用外部智囊团，经销商才能一专多能，才能在自己的地盘，展现自己*大化的实力，从而成为区域市场的****，而立于不败之地。
