俗话说，“十年修得同船渡，百年修得共枕眠”，今世能够结为厂商关系的双方，虽然达不到“共枕眠”的地步，至少要比“同船渡”多修个几十年吧!厂家和商家在以沫前行的过程中，在关键时刻，相互提醒，互相拉扯，能做一对愉快玩耍的小伙伴，多好!
随着营商环境竞争的加剧，把终端前移一米，把推广延伸到小区的行销意识，在大部分经销商的头脑中都已经生根发芽。有些经销商参加过的培训、见过的世面、懂得的大道理比企业还多，但让企业痛苦的是，看起来道理都懂，但真正落到行动上面，很多经销商就是雷声大、雨点小，或者是光打雷、不下雨，更有甚者，是连雷都不打一个。
这就引申出了我们日常的经销商服务中，常遇到的一个问题：行销才有更多的销售机会，这个道理，经销商也懂，但是为啥经销商就是不行动?
家家有本难念的经，一把钥匙开不了所有的锁，经销商道理都懂，但就是不动，这种一果多因的棘手问题，仍需要对症下药。
1
不会干型：知道要向去店外做推广、引客流，但是不知道从何入手。
其实，去店外做推广、引流量，完全不会干的经销商，这个比例已经越来越小。大部分经销商的状态是知道大致的方法，但是因为曾经站在门外听说过，或者是自己蜻蜓点水般也大致干过，感觉做推广的效果也没有那么好。所以，停下来想等着厂家或者专家，传授一套一招致命的某种绝学，准备等到学会这种绝学后，再出手试试。谁知道，很多经销商这一等，等到了门店关张大吉的时候，都没等到**其一招致命绝学的人。
我们常说三流的策划，如果有**的执行，也能拿到二流的结果。尤其是在今天，消费者对各类花样翻新的促销形式，基本上已经形成了强免疫。要做出一个石破天惊，而且还投入小、收益大的促销方案，宛如大海捞针，既需要灵感，也需要时点。所以，当促销推广方案缺乏**性、强传播特征时，就需要方案的另一个方面——系统性来补足。
比如，我们都有这样的认知，我们觉得一个人的思考能力牛*，要么是在说这个人的思考深度，确实到达了我们未曾触及的深度;要么是说这个人的思考广度，对一个问题思考的系统性，能够做到不遗不漏、有条不紊。其实，促销推广方案的设计精髓也在于此。
大部分经销商知道去派单页、做买赠效果越来越差，但是基本没有经销商知道，一场活动从蓄水起步到结束返场，有二十几个环节和步骤，可以通过人为的设计和控制，实现扩大人流基数，提高成交概率的目的。我曾经在课堂上测试过，能够在活动设计上，知道八个及以上控制环节的经销商，已经是凤毛麟角了。而在现实操作中，多控制了一个环节，就提高了一份成交的概率，而且多数环节和程序的设计，基本是不增加额外成本的。一场活动下来，能不能够系统地把这二十几个环节都考虑到，并进行有效的干预，也是将一场创意普通的促销活动，胡上一把“十三幺”的关键。
针对不会干的经销商，企业要做的其实就是两个字：投人。
企业的人身先士卒，带经销商干，树标杆、立样板。**着经销商完成一套“你听我说，你看我做，我听你说，我看你做”四个阶段的演进。破除经销商的畏难心理，打掉经销商不切实际的幻想，用结果来说话，用数字来说话。让经销商看到做推广、搞执行，扎扎实实地做、系统地做同样也能够让每场活动，场场爆满。
2
不敢干型：知道怎么干，但是感觉风险不确定。
经销商不敢干，基本上都是因为觉得投入产出不成正比，*要命的是，这种风险是经销商感觉上的东西，既不可言说，又妙不可言。企业若刨根问底，经销商还容易遮遮掩掩，神色飘忽，常是一副顾左右而言他的样子。一番太极下来，你还是找不到北。
要判断经销商是不是属于这一类，其实有一个*简单的办法，就是和他商讨促销方案。你会发现，在众多的促销动作中，这类经销商*偏爱的还是那种顾客主动上门的动作，比如让老客户带新客户的方案。而对于其他拉新的动作，兴趣度就明显偏低。这可以算作不敢干型经销商的一个重要特征。
对于不敢干的经销商，企业应对的策略还是两个字：投钱。
一场大型促销活动，有二十几个环节和步骤可以控制，每个环节的投入费用是不一样的，每个环节的效果也会因时、因地、因人而有所差异。有些环节只是做动作调整，并不涉及到费用的投入，比如人员邀约的对象有所侧重时，只是涉及到话术的调整，并不会明显增加费用。但有些环节的增加，比如返场，必须要给到消费者一些额外的甜头，这个环节的设计才会有效。
在某些环节上，当经销商对费用投入的结果不确定时，企业就应该和经销商来分摊这笔费用。一方面来测试动作的有效性和合适力度，对后期活动建立数据基础，另一方面也是帮助经销商建立对活动系统性的认知，用钱来帮助经销商在关键步骤上建立直观认识，这才是真正把钱花在刀刃上。
3
不愿干型：知道怎么干，也具有一定的风险承担能力，但是觉得没必要。
不愿干的经销商大致分为两类，一类是行业已经成熟，企业已经做大，经销商自己也有了一定的体量，所谓有钱就变坏，也正因为如此，经销商开始有了更多的选择，比如去炒楼、去投资，自此不愿意再赚辛苦钱。另一类是新兴行业、新兴品类，企业高速发展，经销商也有足够的渠道利润，生意好得忙不过来，又或者是三年不开张、开张管三年，经销商们大可不必去吃风吹日晒的苦头。这样的经销商做店外推广，既没有意愿，也没有动力。
出现这类经销商，大部分原因其实都在企业自身。比如在渠道利益的分配，有的企业为了快速拓展市场，搞所谓的“裸价”，区域市场一把打包给经销商，从此不问身后事，或者也没有资源去调动经销商做希望他做的事，这种情况在高速发展行业的中小企业里面屡见不鲜。
又或者企业的眼睛一直盯着市场，却对后台供应能力的瓶颈视而不见。平时正常发货就已经如便秘般痛苦，遇到大型活动，3个月的时间货还没有发完，经销商见到这种情况，哪有动力再去搞活动?你问企业老板为啥不适当做些库存，他理直气壮地告诉你：我们要搞零库存。这是很多新兴行业的中小企业抓不住发展机会的关键原因。当然，我们今天不探讨零库存的对错，我只想说，很多企业在处于高速发展的行业时，其实是没有做好充分准备的。
对于不愿干的经销商，企业要解决这个问题就有点复杂了，可能需要重新检视自己的营销系统和供应系统，尤其是价格体系和供应链体系。
一般来说，我的经验是，新兴行业和新兴品类的倒扣毛利至少要超过50%，才有支撑行业快速前进的动力和资源。企业一味地打价格战，而不是将足够的利润转移到提高产品和服务上，以此做大行业和提高门槛，这样的行业很难做大，这类企业也容易被做死。
4
不能干型：既知道怎么干，也愿意承担风险，也认为店外推广大有必要，但是人力架构支持不了。
我曾经做过一个不太完整的统计，至少半数以上的经销商都面临着核心人员留存难的问题。这里涉及到的问题是，经销商本身平台不大，即使销售额做到一定体量，也很难完全抹掉二道贩子的阴影。稍有能力的人招不来，好不容易辛辛苦苦培养了一个核心人员，平时也担心：话会不会说重了，钱会不会给少了，压力会不会给大了?就怕核心人员压力反弹，撂挑子走人。对核心人员的工作要求，平时能打个八十分，就睁一只眼、闭一只眼，阿弥陀佛了。末了，还只能自己安慰自己，要容人、要用人之长，做个经销商老板那心操的啊，和国务院**差不多了。当然，我不是要调侃经销商，而只是要表达目前大部分经销商所处的一种现实困境。
做推广活动、尤其是大型促销活动，就是在短时期内进行高强度的越野拉练，就是要异于平时的强执行效果。每一个动作、每一个环节能不能做到位，都会直接或者间接地影响活动的*后结果。我们的大部分经销商的销售人员和推广人员是没有分开的，当然，这一是出于成本考虑，另一方面也是确无必要。因为当活动是阶段性或者是临时性的时候，单独养一拨推广人员就显得画蛇添足了。但是正因为如此，推广和销售职能没分开，容易造成销售挑大梁的导购人员在推广的时候，即使动作没有做到位，经销商发现了，也只能得过且过。尤其是经销商自己感觉，工作要求的压力超出了付给销售人员的报酬的时候，动作变形、动作不规范、跑冒漏滴等问题就纷至沓来了。
所以，很多经销商遇到做活动，先得掂量掂量自己的人力够不够。如果没有人能够彻底执行这个方案，还不如你好、我好、大家好，维持平时的销售状态，免得一场活动下来，把自己的人力资源搞得鸡飞狗跳、得不偿失。
当然，针对不能干的经销商，还得从根子上下手，从制度设计上解决。
其实很多经销商都有把核心骨干人员转化为股东的想法，但是在具体的方法和步骤上，还缺乏明确的规划和动作，有不少也只是停留在口头上。企业要做的，其实就是顺应这个趋势，在政策和资源投入上，变经销商的个体计划为公司整体规划，让核心人员做事有奔头，让经销商也能*大限度、*长时间地“榨取”核心人员的剩余价值，我在咨询服务过的企业提出“老板娘计划”、“老板计划”，效果都不错，目的也是为了解决不能干的问题。
