许多销售经理经常抱怨经销商难管，经销商刁钻，给了那么多政策，但是到月底该打款的时候还是吞吞吐吐的。经销商一见厂家的业务经理就是一顿劈头盖脸的报怨，销售经理对经销商是又怕又恨的。其实，经销商管理只要找对了方法，也是一件很容易的事情。结合笔者多年的经销商管理经验，给各位烦恼中的销售经理支三招。
经销商开门做生意，是为了赚钱。作为销售经理，只要牢牢记住这个理，一切以“利”服人，与经销商自然就好处了。当然，这个利是正当的利，是以不损害厂家利益为前提。
作为厂家代表，自然比经销商更为清楚厂家的各项政策，手里面也有着一定灵活处理的权限吗，能够调配不同经销商的促销资源。只有运用好这个权限，让经销商明白你才是他的利害关系人，你能够帮着他争取到更多更好的政策，赚更多的利润，当然也就尊重你了。但销售经理对同一个经销商的“扶”和“打”要有一定的分寸和尺度。不能一味的扶持同一个经销商，防止其他经销商反水和该经销商尾大不掉。同样，也不能一味的**同一个经销商，防止该经销商同厂家终止合作关系，导致该市场业务停滞甚至崩盘。
“扶”也有许多“扶”的技巧。厂家的政策，不要给经销商一下放到底，要给自己留有一定的灵活空间。比如，厂家发货是10搭1，可以给经销商传达15搭1， 1000件以上我再给你争取更好的政策。这样经销商既帮你完成了销售任务，也感激你帮他争取到了更好的支持。
货发到经销商仓库，销售经理一定要指导帮助经销商消化，不能做“一管三不管(不管滞销货，不管库存，不管退换货，只管要回款)”的经理。曾经，我所负责的经销商，就常和我提起××品牌化妆品销售经理，一个月只来拜访他一次，来了就是要回款。只要他同意打款，常常是人还没有从银行回来，销售经理就包包一背回宾馆了。以后就再也看不到人了，有事就只打电话。经销商给公司投诉了几次，该经理也就背起包包回家了。
作为销售经理，应该对经销商经营本公司的产品所赚取的毛利心中有数，对公司重点推广产品应该心中有数，对公司高毛利产品应该心中有数。(很多公司对销售经理的提成/奖金也是按照品类来划分的)。为了个人利益，为了公司利益，要指导经销商对品类进行分类，并帮助经销商制定一系列的推广政策。高毛利产品如何推广，畅销品如何带货。针对不同品类产品，不同价位产品制订不同的渠道政策。指导经销商制订套餐，将高毛利产品和畅销产品、新品、本期重点推广产品的渠道政策揉合成一套政策。有买有赠，或是累计，或是搭赠。针对不同阶客户，制定不同的套餐种类。有5000-10000的大套餐，也有800-1000的小套餐，也可以有一个季度的长包餐，也可以有半个月的短套餐。政策灵活，渠道客户也就有了新鲜感，不同品类产品价格也就不再透明。不仅利于新品推广，同时也利于畅销品市场价格的稳定，有量又有利。肯德基、麦当劳等快餐业就是一个现实的例子。客户点餐容易而且快，单次消费金额也比零卖有了很大的提高。
把本品经营好，博得经销商的信赖，还可以借用其他品牌的资源来推广本品。将本品同经销商经营的其他产品，制定一个渠道套餐，这样既能够节省厂家的促销费用，同时也能够傍上个“大款”，身价和销量也能够有所提升。
只有自己厂家的产品能够给经销商赚取更多的利润，占经销商的生意份额比重越重，经销商才越尊重你，才能“乖乖”服从你的管理。
现在许多经销商说的*多的一句话就是经营费用太高了，钱越来越难赚了。的确，对于管理水平跟不上的经销商来说，生意做大了，做的更幸苦了，但是赚钱更难了。赚钱，不仅要开源，同时也要节流。销售经理作为专业人员，要给经销商一些合理的建议，帮助他更好的节流，把费用用在更有效的地方。
A、 库存管理
看一个经销商做生意的能力，就先看他的库房。笔者走了很多县级市、县，拜访过当地的经销商。库房就是个大仓库。货到了，让装卸工给仓库一下，点点数。大门一锁，**一拧就回店里了。等到发货的时，装着装着，突然发现“呀，这还有一堆去年的货”，“呀，这包装都破了，把其他的也弄脏了。” ……
对库房不能分品牌、分品类规划，对库存不能按到货日期堆码。发货时，也不知道先进先出……。原来生意规模小，周转快，很少出现问题。等到生意做大了，库存越来越多，库房管理就显得尤为重要了。这个时候，一个专业的销售经理，给经销商出出主意，我想经销商一定会感激不尽的。
B、 账目管理
目前，还有绝大部分经销商做的手工流水帐，业务员送了一天的货，收了多少钱，外面欠了多少钱，把票给抽屉一塞，拿个笔记本一记。过一阵子翻着查查，那些账目该收了。如果笔记本找不到了，那账目就乱了。该收的款收不回来，账上没有钱，自然也就没有货款给厂家打了。或者本来该给你公司打的货款，被××品牌提前给抢走了。一个精明的销售经理，会帮着经销商规划好账目，买一个文件夹给老板娘。教她如何分类整理票据，如何记账。这样自然就知道经销商什么时候收款，什么时候手里面有钱。有钱的时候，给他谈回款的事情，顺顺当当的就能够回到款。
C、业务人员管理
每个厂家给经销商基本上都配备有业务代表，他们领着厂家的工资，却帮经销商干活。销售经理管不过来，经销商想管又管不了。如何使用好业***挥好业代的效能，常常就成为经销商和销售经理头疼的事情。有些经销商自己还招聘有业代，也是“放羊式”管理。投入了人力，却没有多大的收效。专业的销售经理，应该指导经销商制定表单化的管理制度，委托经销商管理本厂家业代，也帮助经销商管理其他的业代。用好经销商的业代，就等于厂家花了一个人工，达到了几个甚至十几个人工的效果。于己于经销商都是一件皆大欢喜的事情，何乐而不为呢?
D、现代渠道的规划、管理
现在还有很多传统经销商，依然坚持做传统渠道，不做也不会做现代渠道。一是因为现代渠道投入费用高，挤占资金严重，二是因为不会操作，收益也非常有限，甚至有亏损的风险。笔者曾经见过一个经销商，运作某大型卖场。3个月下来，首单货款还抵不了费用。销量又非常差，被列入供货商黑名单，要求下架。还有经销商昨天还给超市送货，**天超市老板就关门，携款跑了。这样的事情，对经销商来说是非常常见的。辛苦了半天，没有赚钱，还亏。是谁做生意肯定都不愿意。因此许多经销商根本就不愿意运作现代渠道。但随着业代的发展，现代渠道占生意份额的比重越来越重，不仅能迅速实现*终销售，而且还能够展示品牌，提升品牌形象。因此厂家要求经销商要做现代渠道，但经销商又不想做。怎么办?
这个时候，销售经理就要给经销商专业的指导。从卖场的类型，到进店的品类，再到各品类的毛利，投入的促销费用，半年甚至全年的促销活动等等给经销商一系列专业的意见，指导经销商如何能够投入*少的费用，赢取更多的利润。
一个优秀的销售经理，一定是顾问型销售经理。同经销商的关系是商业的合作伙伴，而非酒肉型兄弟。给经销商专业的智力支持，帮经销商规划生意，扶持经销商做大。而非一味的算计经销商，“搞大他的肚子，自己奖金一拿，**一拍换个地方从新搞”。只有专业，只有帮他，就算你不会喝酒，不会应酬，经销商同样尊重你，对你的意见自然就是言听计从。
人与人*好的关系就是知己了。所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，只有和经销商成为莫逆之交，这才是管理经销商的*高境界。对他生意上关注，生活上关心，用心交心。经销商有什么闹心的事就会找你，有什么生意上的想法也会**个想起你，和你电话沟通或者面谈。把你当作他的参谋长，当作他的“挚爱”。虽然你不是老板，但是却能够帮他拿主意，到这个境界，经销商还有什么难管的，还有什么刁钻可言呢?
作为销售经理，事业上多了一个重要的客户，人生中多一个朋友，岂不快哉?笔者，曾经负责过的一个经销商，每次要做什么新品牌，都会打电话征求笔者意见，尽管，我早已经离开曾经服务的公司，但是我们的感情还是很“铁”。
任何事情都是有方法的，只要找对了方法，用心去做，一定能够做好。管理经销商也是这样的。
