近日，界面新闻发布2019中国*富1000人榜，达利食品许世辉家族573亿元人民币财富，全国排名第25位，成为福建区域首富。
达利食品和它的老板一样，或许不是市场里*显眼的那一个，但却是*赚钱的那一个。
赚钱的关键，在于许世辉的看家本事：“达利模式”。
说起达利，很多人可能并没有那么熟悉。但是，当说起它的产品，你肯定非常熟悉，恍然大悟，原来是它啊!
例如：好吃点饼干、可比克薯片、和其正凉茶、达利园蛋黄派、乐虎功能饮料、达利园花生牛奶、青梅绿茶饮料……
这些大名鼎鼎的知名产品，其实都是他们一家的，你是不是一下子就很有印象了!是不是觉得这个企业很厉害了!
而许世辉推出的达利模式，成为其向休闲化转型的利器。
“达利模式”即跟随战略——在多个品类里，它不是开创者，也不是*领者，但它是跟随策略的大佬，多个品类位居*1阵营，仅次于领*品牌。
一般来说，能在一个品类里做的不错，做到业内*先就已经很厉害了!
但是，能涉及多个品类，且都能在多个品类里都能取得*先的几乎是凤毛麟角的*级企业了，业内能做到这点的大佬非常少!
在国内，能做成这样的企业，基本都是行业巨头级的企业!
而达利集团，无疑也是这种高水准的企业之一。
在快消领域，也只有康师傅、统一等少数企业能做到，也属于商界黑马*团代表，但是在快消领域，它却做到了净利润比康师傅、统一之和都还要多!
许世辉后续的动作，则完全是达利模式在不同品类的复制。
?2003年，达利食品推出薯片产品可比克，跟随的是品客、乐事，价格只有对手的30%-40%。
?2004年，推出烘焙饼干好吃点，对标亿滋国际。
?2006年起，推出和其正、优先乳等饮料，跟随的是王老吉和营养快线。
?2013年，推出乐虎，跟随红牛，价格只有红牛的一半。
?2014年推出高端烘焙品牌蓝帝堡，跟随的是皇冠丹麦曲奇。
?2017年推出豆本豆，跟随维他奶。
在各细分领域，达利园蛋黄派是糕点类第1，可比克是薯类第3，好吃点是饼干类第2-3，和其正是凉茶类第3，花生乳是复合蛋白饮料类第2，乐虎是功能饮料类第2-3……这些品牌产品，大多数不是*1名，但合起来的利润却能超过绝大多数竞争对手。
2005年，许氏家族吞下美利食品的股份，100%控股福建达利。
十年后的2015年11月20日，达利食品于港交所主板IPO，2018年初市值一度突破千亿元大关。
当年对竞争对手亦步亦趋的许世辉，如今已是福建省首富。但是，达利模式的路径，似乎还不足以说明其成功的关键。因为在食品行业，娃哈哈也是奉行“跟随战略”，但除营养快线等极个别产品，很多连前五、前十的位置都抢不到;而奉行低价、农村包围城市战略的品牌也数不胜数，但也鲜见成功如达利食品者。
达利模式的背后，还隐藏着许世辉更深层次的商业模式设计。
*1个关键，许世辉是定位理论的忠实拥趸，而且他实践成功了
特劳特的定位理论，讲品牌的意义，即顾客心智中代表的那个品类。比如一说到可乐，马上想到可口可乐。
这里就涉及一个难题：跨品类时，是使用一个品牌，还是其他品牌?
定位理论自然是推崇不同的品牌。比如宝洁旗下的飘柔品牌老化了，但是旗下的*级护理品牌SK-II还是OK。不同的品牌做不同的事情。反面教材就是云南白药，擦伤口的和牙膏都是云南白药，容易引起用户混淆，一旦某个品类发生“事故”，则一损俱损。
许世辉的策略，就是多品牌定位，不同的品类不同的品牌，选用不同的代言人，而且节奏感把握得特别好，搞大一个品牌再投入另一个品类，重点突出，稳扎稳打。
许世辉并不是没有失败过。2014年，达利食品推出蓝帝堡，销量惨淡——但这是蓝帝堡的失败，而不是达利的失败。
*二个关键，低出厂价
根据达利食品2015年招股说明书，达利食品的渠道包括现代零售渠道、电商渠道、传统渠道、餐饮渠道、特通渠道。其中，主要客户还是经销商，2014年收入占比为97.3%。
注意，达利食品给予经销商更低的出厂价，仅为零售价的约50%。相比较，加多宝>55%，旺旺>60%，蒙牛蒂兰圣雪>60%(数据来自为三钱数据实验室)。
更低的出厂价，意味着达利食品给予经销商的让利更多。相对应的是，达利食品的经销商，在广告及推广方面的投入更多，使得达利食品自身的销售费用占比(销售费用/营收)更低。
达利园让利经销商，让其销售费用在同梯队企业里处于*低(单位：亿元)
达利食品的销售费用率，可能是行业里巨头公司中*低的。
对经销商而言，这是一道选择题：是让厂家给予更高毛利，自己承受更多销售费用;还是让厂家打更多广告，而自己的毛利更低。
结论是，经销商更愿意选择前者，先把高毛利拿到!这决定渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。
这一策略，与手机行业里的vivo、OPPO是一致的：给予经销商更高的毛利，让他们更愿意去推广。
更低的出厂价比率，配合跟随、低价、农村包围城市，才是成就达利食品迅速扩张的关键。
低出厂价、低售价，这部分让利来源于何处?
第三个关键给出的答案是：低物流费用
在达利食品的官网中，有一段话被突出了，大致意思是，在成都设厂(1997年)是达利食品历史上的转折点。
许世辉是品牌大王，是广告大王，同时也是建厂大王。根据2015年招股说明书，当时达利食品已经在全国各地建设了16个生产基地、32个食品及饮料加工厂，从而使得每一个工厂都距离终端更近。
在食品行业，物流费用占零售价格的比例颇大。对全国性品牌而言，物流费占营收的比重普遍高于5%。
但是，达利食品物流费用占营收的比重一直低于2.5%，2017年，这一比率已经下降至1.75%，达到核心竞争力的级别。
达利食品的食品王国不是一日建成的，许世辉用了30年的时间。在娃哈哈、康师傅、统一等中国食品公司出现疲态的当下，达利食品正在向下一个多品牌战略的卡夫亨氏挺进。
