一、联合厂家一起攻克商超
1、经销商在与商超的合作谈判中，一定不要孤军奋战。
2、品牌、产品都是公司的，经销商们经销的产品是公司整个品牌的一部分，厂家对市场渠道有自己整体的规划，经销商只有跟着厂家品牌推广思路开展工作，才能有事半功倍的收效。
二、因地制宜地制定不同商超的政策
1、面临激烈的市场竞争，各大商超也在做自身的市场定位，发展自己的核心竞争力。例如：大润发、家乐福、沃尔玛是大规模店面商超，山东统一银座、益康是连锁便利店等等。高、中、低档产品在不同商超的份额比例也不一样。
2、所以经销商要结合自身经销产品情况，针对不同商超给出有区别的费用、促销支持，做好市场细分、渠道选择，往往会有意外收效。
三、派驻促销人员掌控促销方案
1、一个完整促销方案应该包括：促销形式、促销时间与费用预算。为了保证促销方案的顺利进行，达到预期的目标结果，在费用预算中很有必要加上招聘临时促销员费用。在商超的终端促销方案中，*主要的就是给消费者赠送礼品。
2、在促销活动期间，派驻到商超的长期或者临时促销人员，可以做好礼品的派发表格登记，防止商超截留。另外，促销人员可以协助经销商在商超中进行活动的终端宣传、礼品堆头摆设、及时掌控到**手的销量数据，评估促销效果。针对临时促销人员，如果经销商经常性地在商超开展促销活动，可以长期稳定地保留一批表现良好的人员，以备不时之需。
3、活动期间，业务人员定期对商超进行巡店检查，与商超随时保持紧密的联系，掌控促销方案。
四、利用货款抵扣商超费用，增加商超的购销库存
1、经销商对商超供的货，基本上是月结。这样，财务永远都是挂着应收账款，对于经销商来说，现金流不畅成为老大难问题。在与商超的谈判中，*关键的砝码就是能不能尽快收到货款，如果货未上柜、在商超中**为热销产品、货款还压在商超手上，商超永远都处在优势位置，他们会以种种费用拖延、扣减经销商的货款。相反，就是经销商占着有利位置了。
2、在商海中，有些经销商已经明白一个道理：加快资金的周转率，也等于赚取了利润。例如，某经销商用10万元的本钱，这10万元1个月能周转5次，等于是在做着50万的生意;如果只能周转1次，那就是做着10万的生意。
3、在业务规模与利润中找到平衡，公司才能健康发展。其实，经销商与商超，双方都在财务账上考虑着如何进一步提高现金流的周转率。在这场现金流的博弈游戏中，经销商可以利用货款抵扣给予商超的费用，增加商超的购销库存。这样，经销商大大地减少了现金支出，无形中等于增加了其他业务经营方面的现金储备，保证了正常经营的现金流量。另外，在费用支持的谈判中，经销商巧妙地要求商超缩短结算货款的账期，使自己立于不败之地。
4、通过各种途径增加大商超的购销库存，也加大了大商超的销售压力，让他们主推该产品，形成良性循环。
五、过程评估，不单纯看结果
1、区域业务人员及经销商的高层决策者，对销售人员的成绩往往只看结果，而且只是简单的出货、回款数据，对中间的过程如何操作不闻不问。这样，就给了销售人员很多钻空子的机会，与商超互相**，发生**现象。财务人员及稽查人员需回访，注重过程控制，保证开源节流，杜绝铺张浪费。
六、与商超建立公司之间的战略合作关系
1、真正成熟的公司合作，是建立在双方公司与公司之间的合作。粗放式的依靠一两个业务高手英雄式的表现，合作是不能长久和深入的。
2、现在，很多商超为了杜绝采购人员**，重要岗位的负责人员会频繁地更换，区域业务人员及经销商不可能通过江湖式的私交，与商超保持长期良好的合作。所以，区域业务人员和经销商要从长远目光考虑，注重与商超建立公司之间的战略合作关系，避免某些个体独大，造成一时的工作效率低下。
