经销商不配合这种事情都是属于典型的一个巴掌拍不响，经销商可能自身有原因，但是，厂家这边的原因更多!接下来，简单列举几点，厂家的各级领导经理们对照看一下，你那儿有没有：
1、在主观上是不是把经销商当成了下属?
理直气壮的给下属发布命令，中国人骨头里谁都不服谁!*忌讳的就是自己头上有人!谁也不愿意给自己找个爹来，面对在自己面前装领导，发指示的厂家各级经理们，经销商老板还没个脾气?且不论这件工作本身如何，光这个态度，经销商老板就烦了，爱谁谁，不搭理。
2、下属的质量因素
经销商不配合，这个讯息很多都是厂家的基层业务人员反映上来的，作为主管经理，要换个角度想一想，真的都是经销商的问题吗?是不是自己手下的业务能力或是做人及沟通能力方面有问题呢?基层业务人员自身有问题(或是有私利)，让经销商产生不安全感，或是抵触厌恶，那肯定是不配合了。或者，基层业务人员反复强调经销商不配合，是不是在转移自己责任呢?
总而言之一句话，厂家中基层业务人员的质量，能让经销商看得起吗?
3、看得起经销商吗?
公开场合，厂家当然说经销商是兄弟、是战略合作伙伴，实质上呢?有平等的看待经销商吗?或者只是把经销商当成销售工具呢?可别把这些在江湖上玩了几十年的经销商老板当傻子，通过一些外露的痕迹，其实并不难分析出来，厂家究竟是怎么看待经销商的?若是你都没有平等的看待别人，又怎么能指望别人来敬重和配合你呢?
4、深入研究过经销商吗?
古代打仗还知道知己知彼，现在呢?与经销商合作做生意，真的了解经销商吗?知道经销商老板的酸甜苦辣吗?知道经销商生意模式与厂家生意模式的差异吗?知道经销商当前面临的外部问题和内部问题吗?厂家的经销商档案健全吗?里面的科目有100个以上吗?经销商档案包括到经销商的下属员工和下游客户吗?这些都是属于基本功，厂家做到了吗?为什么不了解?因为没研究，为什么不研究?这话又说出来，因为看不起。
厂家那么多机构，那么多人员，有谁是专门负责深入研究经销商的吗?
5、建立了完整的对接机制吗?
现在，稍有些规模的经销商公司，老板本身已经是脱产或是半脱产状态了，也就是具体的业务工作老板已经不干了，那都是下属的事了，甚至于给厂家打款订货，都开始交给下属负责了。那么，作为厂家建立了与经销商公司的全面对接机制吗?对接经销商财务部门、对接经销商订单下达岗位、对接经销商仓库、对接经销商业务团队、对接经销商的市场部门、对接经销商的培训机制。若还没有建立这样完整的对接机制，仍然还是把老板抓住不放，指望着经销商老板来下达内部指令，配合度自然无从谈起。
6、与其他厂家有足够的差异化吗?
专营型经销商极少，大多数经销商同时承接了多个厂家的产品经销，也就是同时与多个厂家打交道，那么，经销商难免就要产生对比，例如产品本身方面的对比、产品动销及利益方面的对比、厂家人员的对比、厂商合作模式的对比。
在这些对比当中，厂家能确保自己能够胜出吗?能与其他厂家有足够的差异化吗?即便是产品和品牌本身暂时难以突出，那么，在厂家人员这个层面上，能不能有所突破呢?换句话说，经销商之所以不配合这个厂家的工作，往往是这个厂家在某些方面明显不如其他厂家，会叫的孩子有奶吃。
7、商业就是交换
商业合作的本质就是利益交换，你拿出来的利益足够多，交换回来的就会多一些。作为厂家，当前拿给经销商的利益足够多吗?也许有厂家会说，我们的产品不错的，经销商若是好好配合，认真做市场，未来肯定会有很好的收益云云。你这是哄三岁孩子呢!未来的事情无法确定，大家做生意能不能现实一点?别扯以后的事，先说清楚你当前的利益点在哪里?是协助动销还是市场投入大?若这些都没有，那能不能帮助经销商在其他方面先创造利益，例如帮助经销商做做后台的工作，减少内耗、培养人员、提高效率，总之一句话，大家做生意都是奔着利益来的，而且是眼前的利益。要么帮经销商挣钱，要么帮经销商省钱，总之，必须是眼前有利益，别扯以后的事，更别指望这些未来发展前景之类的话，来换取经销商的配合。
其实原因还有不少，这里就不一一列举下去了，总而言之三句话：
1，出问题，先在自己身上找原因，不是所有的错都出在别人身上。
2，更不要指望别人会为你改变，只有自己先改变，再去影响别人。
3，双方是商业关系，一切以“利”字为核心，别扯太多别的东西。
