因为疫情的出现，不少经销商的生意都受到了影响。做餐饮、批发、礼盒等生意的经销商影响*为严重。但我们也发现，一些做多渠道的经销商，受损相对较小，甚至不降反升。
我们先看2个案例：
第1个案例，一位做餐饮的经销商，春节期间备了不少货，原本打算在春节后工厂上班、年夜饭、酒店等节点大干一场，但因为疫情影响，仓库积压严重，基本滞销，资金受困，再加上员工、仓库等的成本支出，现在成了难题。
第2个案例，一位做海天调味品、厨邦、康师傅方便面的经销商，餐饮、流通、现代渠道都做。虽然餐饮渠道对海天调味品影响很大，但流通和现代渠道背后的家庭消费增长了，抵消弥补餐饮的损失。
事实上，很多经销商都存在渠道单一的问题。碰上疫情的出现，恰好问题爆发。可能有些经销商说是因为经销品类的问题，所以才逃过一*，对此我不反对。虽然经销品类结构很重要，但我认为多渠道经营，同样也很重要。
全渠道或者多渠道经营，不仅可以提高抗风险能力，毕竟类似新冠疫情这样的黑天鹅事件，百年不遇。但*重要的是，多渠道经营能够深挖销量，带来更多利润的增长。
看到这里，估计不少经销商会想，我也做到全渠道经销生意：传统流通小店、批发市场、连锁卖场、社区超市、餐饮门店，甚至加油站等等，我都做了。但或许在宏业恒大商贸执行总裁李锋先生看来未必!
简单说一组数据，宏业恒大商贸除了有5000家终端客户“各类常规渠道网点”，还有5000家特殊渠道客户。为此，关于经销商如何做全渠道拓展，新经销邀请了李锋先生，谈谈宏业恒大是如何经营渠道的?
1. 经销商特殊渠道客户有哪些?
2. 生鲜超市正在崛起，风口必须得抓;
3. 现代渠道不是难做，而是你不会做;
一讲到特殊渠道，饮料的经销商可能会想就是加油站、景区、酒店等;日化的经销商可能会想就是企业内部福利团购。其实不然，特殊渠道远不止传统经销商所想的这些。
宏业恒大将特殊渠道按不同行业或系统划分，汇总了将近30个不同类型的特殊渠道。你可以想象一下，站在大街上放眼望去，都有可能是你的客户。
比如工厂、企事业单位、社区物业、房地产、家居零售(居然之家等)、百货公司、石油系统、保险系统等，甚至是地方经销商跨界合作等。
通过这些，你可以发现，你的特殊渠道不仅仅是你所认为的那些。不管你是做酒水、饮料还是牛奶等品类的经销商，很多行业系统都是你潜在的客户。
比如教育系统中的教育局、学校的食堂不仅需要米面粮油，也需要洗洁百货等，办公室需要矿泉水。铁路、公路销售矿泉水、休闲食品、盒饭(米面粮油)等众多行业都有不同的需求。
如果你有5000家特殊渠道客户，每家每年销售1万元，就是5000万的生意体量，何愁销量不增长，利润不增长。
针对特殊渠道的开发，宏业恒大一直倡导“全员营销”，人人都可以卖特殊渠道，人人都可以享受特殊渠道的卖货奖励。一线业务员因为数量有限，力量有限。并且上述特殊渠道的开发，要找到关键决策人，因此，只有全员营销，才有可能获得更多的客户，获得更多的销量。
围绕特殊渠道的销售，结合我个人的经验和宏业恒大的实践，举几个案例：
1. 保洁员2019年*团购销售48万元
公司的一位保洁阿姨是附近乡村的居民，有些城市周边的乡村每年过年过节都会发福利，比如米面粮油。保洁阿姨主动和村长沟通，表示在这家公司上班，公司挺好。正好也是经销代理粮油，自己家也在吃，能不能考虑今年的福利用这家公司。
*后打动了村长，连续两年都从宏业恒大拿货发福利。一个村2000-3000人，每个人200元的标准，2019年拿了四十多万的货。
2. 办公室文员2019年销售22万元
公司的一位办公室文员家中亲戚在某单位上班，也在单位食堂就餐，便向亲戚推荐了宏业恒大的米面粮油。该亲戚也说服单位全年从宏业恒大进货。一个月拿货两万多，一年就有二十多万的货。
3. 地方燃气公司*到家电商业务
因为疫情的出现，地方燃气公司开始*到家电商业务。燃气公司需要上各社区居民家中收取燃气费用，消费者不能出门，延伸到家电商业务，一位经销商卖了一百多万的货。
在当下，传统渠道竞争激烈、销售下滑的背景下，如果经销商还在绕着传统渠道打转，不走出去拓展更多新渠道，想完成销量增长是相对比较困难的事。反之，如果有30个系统的客户，增加几百家特殊渠道客户，这是额外的增量。
当然，开发这些特殊渠道，有些是需要老板亲自出马，利用人脉和朋友拓展，可能业务员解决不了问题。此时，对经销商老板来说，人脉圈子很重要。
除了各行业系统外，还有特殊节点季节性渠道客户，比如“春耕”，农田春耕一般要集中性忙半个月-1个月，农民要提前购物。方便面、面包、火腿肠等产品，经销商可以提前抓住机会，集中铺市，与种子、化肥等公司*主题的销售促销活动，捆绑销售或满赠。
有一个零售业态的发展—生鲜超市，如今正在崛起，经销商不可忽视。现在的生鲜超市越开越大，原来只有300-500㎡，而现在发展到700-800㎡。
毋庸置疑，生鲜超市是以生鲜蔬菜水果为主，这是快消品中的快消品，流通速度非常快，高频。生鲜超市背后有巨大的客流量。
以鞍山一家1000㎡的生鲜超市为例，每天客流量能够在5000人左右。为了抓住这个渠道，宏业恒大在2018年下半年开始，专门设置了专人负责该渠道。
关于生鲜超市的运作，应全品项打包进店，并*适当的费用投入。将费用投入到过程指标中：米槽、货架、地推、理货等多点陈列。尤其是在特殊时间节点，春节和中秋，加大投入抢占陈列。
另外，生鲜超市主要是个体户经营，而非连锁卖场公司化经营。此时，经销商可以充分考虑借助专区营业员的力量。和营业员处好关系，因为她们决定了经销产品能不能及时上架，缺货时能不能及时订货。消费者来了能不能推广你的产品。
以宏业恒大为例，光生鲜超市这一个渠道，2019年就增长了50%，利润增长也非常可观。
很多经销商都觉得现代渠道(连锁卖场和AB类大店)不好*，账期长、费用高。但我认为，现代渠道核心是把握两个关键点：客情和专业。客情是指与采购员和营业员的关系。
现代渠道销量增长的三大指标：20%是来自新的消费者，25%是来自品牌转换，55%是来自忠实品牌消费者。
因此，*现代渠道核心*的是20%+25%这部分消费者。具体怎么*?销售数据分析!我曾经辅导一位经销商，*了14家AB类店，每家月销10万，费用大、账期长，甚至有的店倒闭，几十万元的货款收不回来。
经销商老板把销售额、销售品项、利润率以及价格等数据发给我，又让经销商老板亲自通过客情拿到了4家门店的相关竞品数据。对比分析。看前3位品牌的产品结构、产品价格、产品规格等维度对比本品，找出问题。
比如竞品的主销产品价格带是5元，而你主销产品是3元，经销商一直抱着低价畅销品，肯定玩不过竞品的高价品。同时，也看出5-6元价格带是销量*高的。发现这样的问题，首要的问题便是调整产品结构。
我的思路是：每月分析竞品POS数据，通过数据打*大体量的竞争对手，做进攻。如果本品是体量*大的，做防御，防止竞品赶超，或攻击某一个产品;另外，分析本品内部的POS数据，优化费用投入和产品结构，做增量。
通过3个月的辅导，那位经销商老板告诉我，3个月时间他们的销量就翻了一倍。6个月就完成了原来全年的销量。毛利润也由原来的11%增长到了15%。
用户在哪里，产品就在哪里;离用户越近，你离竞争就越远，销售机会就越大。多渠道拓展不仅能够降低经销商自身的经营风险，更能得到品牌商的青睐。
未来的经销商一定会更加集约化，拓展全渠道，除了是经销商自身发展需要外，也是品牌发展的需要。当然，要强调一点，做全渠道，不是所有渠道都要花时间花精力做，将各渠道的生意占比，和人员、资源进行主次匹配，分析投入产出比，切勿本末倒置!
