提升利润，降低成本，几乎是每一个经销商都关注的问题。我们就来分析一下在经销商群体中有一些很难感知到的成本，我们姑且叫它们为隐形成本。这类成本的控制一般是经销商*容易忽略掉的。在每年的年度收支计划中，这类成本往往是造成入不敷出的主要原因。对隐形成本进行控制能够有效的使经销商的经营管理按照原计划进行，同时能够降低成本，提升利润。我们发现，经销商的隐形成本主要包括以下两个方面：客情维护费用和退换货费用。
客情维护费用
在中国，**交往很多时候是建立在**的基础上的。有些经销商感慨：做经销商就是在做**。这份**对于经销商来说基本上就是客情维护了。客情维护是要花钱的，但是花多花少就是一门学问了。李经理是一名县级经销商，代理的品牌不多，销量也不是很大，但是，据他说，每年用于客情维护的费用达到五万元左右，这可不是一笔小数目啊。
谈到客情维护，部分经销商可能认为就是要和厂家、二批商等搞好关系，见面时喝个酩酊大醉后称兄道弟。固然上述内容也可勉强视为客情维护的一个部分，可是这未免流于表面和片面。而且，一味的如此进行下去，估计经销商的成本可不小吧?那么究竟怎么入手才能花更少的钱进行更有效的客情维护呢?
对厂家要玩真的
厂商关系一直是经销商*头疼的问题。厂家强势压货、厂家砍掉经销商、厂家又罚款了等等问题屡见不鲜。经销商对于厂家大多数是要讨好的，厂家的大区经理过来视察市场了，一定要好吃好喝好招待，甚至厂家业务员过来了也要聆听他们的“指手画脚”.经销商处于一种近乎下作的状态。结果又怎么样呢?结果是，有什么状况了该罚还要罚、该砍还会砍。其实，站在厂家的角度想想，我们就不难想出厂家真正需要的是什么样的经销商。某厂家的负责人对记者说：“一个经销商对我们再有感情，但是他的销量上不去，发展思路跟不上我们那么留下也没什么作用。”
经销商一定要练好内功。厂家需要能够真正给他们打出品牌效应的经销商，为他们赚钱的经销商，相比于经销商送的那点小钱，付出的那点小恩小惠厂家是很少看得上眼的。经销商和厂家维护好关系，关键的还是要练好自己的内功，增大销量，试想一下，如果年年销售额在厂家经销商中都****，那么厂家一定也会非常青睐你的。
对于厂家的视察人员维护要有度。有的厂家很少会经常性的派人员进行视察工作。但是，也有些厂家就会显示厂家对经销商的“关爱”而不断的*扰经销商。对于这样的厂家，经销商一定要把握尺度，不要惯出毛病来。沈阳的某经销商对于这部分人群的处理办法非常好。他说：“厂家派来市场人员了，是真正有事的，够级别的比如是大区经理，可以招待一下。像其他的业务员来了，对不起，我还真是没时间。**不能谁来了也要吃着、拿着，不能惯出毛病来。”的确，请客吃饭，饭桌上谈事情已经成为中国商业化的一种固定模式了。但是，经销商一定要看准人、把握度才行。
当厂家在重大事件面前需要帮助的，比如说，资金链断了，或是急需召开经销商大会调整思路的时候，这些时候经销商要主动站出来为厂家分忧解难，战场上的战友情是*牢固的朋友之情，而此时对于厂家而言不亚与打仗，此时可谓是一个与厂家并肩战斗的*好机会。这些动真格的客情要牢固得多。
对二批要软硬兼施
送货不要钱，还要给别人搬到指定地方;逢年过节、二批商红白事随叫随到;*难受的还要看别人脸色，卖你的货是给你面子，活生生的一个搬运工，发牢*说这一行干的下作，不想再干了!但是部分经销商却**二批商于股掌之上，做的轻松自在，正好和上面说的相反。真所谓“几家欢喜几家愁”!
要找对人。找对一个人，活了一盘棋!要找到信誉好，有推广能力，有提升潜力的二批商，不论他是大是小，小客户可以逐渐培养。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”,和一个信誉不好的二批商做生意后果可想而知，与狼共舞不会有什么好结果。那些信誉不好、见利忘义的二批商坚决拿掉。
让二批商挣到钱，这是核心。没有**不变的朋友，没有**不变的敌人，只有**不变的利益，政治场上的名言用到生意场上同样合适。许多跳槽业务员和一批商的关系是不是有“人走茶凉”这样的感觉，“人走茶凉”的真正原因是什么?总结起来就是没有继续帮客户挣到钱。商人无利不起早!如果你有许多质量过硬，适销对路的产品，让他挣到了更多的钱，我相信结果客情关系会越来越好，愈久弥坚。二批商也是这样，只不过他们表现的更为明显一些。
用心于细节，可能一件小事就能改变一个人的观念，没有人能拒绝真正为他着想的人。现代社会锦上添花的多，雪中送炭的少，如果在关键时刻能帮二批商一把，那么他一定会死心踏地主销你的产品。豫北的某市场一个经销商得知一个二批商小孩出交通事故后，主动找人托关系帮忙，圆满解决了二批商的难题，从此经销商在二批商心目中的位置和以前大不相同，双方在以后的合作中非常顺利。
业内一位**经理这样说：对待二批商就要像对待自己的孩子，该打就打，该骂就骂，该疼就疼。人总是要有点脾气的。现在很多经销商说二批商都给惯坏了，不服管教，甚至有点胡作非为。从思想上改变二批商对经销商的看法，让他明白我们都一样。大家都相信一句话：一切愉快、有意义的合作都是建立在平等互利的基础上。
退换货费用
经销商们一直在思考一个问题，如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益*大化，风险*小化。其实，从经销商本身的角度而言，也不想这么折腾。这必须先是耗费大量人力物力来进行铺货，旺季过后还得接受下级客户的退货，然后还得费尽心机把货再退给厂家，这一来一去，经销商自己也损失不少运营成本，从生意运作的角度来说，谁也不愿意这么折腾，关键原因是经销商自己没有办法，或者说是没有很好的办法避免下级客户的退货。
从内因和外因两方面着手降低退换货费用：任何事情的发生，有外因也有内因。
内因方面。除了分销商的因素外，还有经销商自己业务人员的因素，目前大多数经销商是以销量论英雄，*着许多业务人员想方设法给分销商压货，而很少有精力去研究本地市场，研究如何去做渠道的疏导工作。总之要确保自己的销售奖金到手，在这个问题上，经销商就得考虑这个业务人员的奖金发放问题，把进货与发货的计划性和科学性纳入奖金的考核部分，或者是采取销售奖金延后发放的办法，促使业务人员来进行科学、理性的与分销商沟通进货策略，不能简单的以销量论英雄。确保是实现真正的销售，而非移库式的销售。
同样的，厂家也要能够帮助经销商做整体市场的销量预测和下级客户销售状况分析，做到心中有数，有的放矢地指导经销商对下级客户的铺货，再辅之以相关的终端销售拉动活动。
外因方面。可以算账给分销商看，针对下级客户的铺货退货，让他们明白，这样来回折腾，他们也需要付出很大的成本。因为，分销商的成本意识普遍较差，算账也只能算眼前所能看到的成本，后台成本和隐形成本很难算出来。所以，我们要提醒他们注意并引起警觉才行。
分析发展趋势给分销商看，每年针对下级客户这么铺货再退货，时间一长，下级客户的必然会形成习惯，逐渐会发展到不管什么货都得要争取退货，甚至无论什么时间都得退货，这种退货的习惯一旦形成，是很难改变的，*终吃亏的还是经销商。
业务人员要花费精力，深入研究下级客户的库容、资金状况、经营态度、销售能力等等因素，为旺季的销售打好基础，做到心中有数，哪些下级客户该铺，铺多少，都得有个量化的标尺出来。当前，各经销商对分销商的资金状况、经营态度、销售能力等状况经常是连蒙带猜的估计下级客户的群体吃货能力。
厂家处理经销商的退换货也是一件费时费力的事，经销商处理分销商的退换货也很为难，既然双方都要降低这部分成本的话，那么就应该共同努力才行。
