中国有几千万家大大小小的经销商企业，曾经无限风光的经销商企业，因为受到强势终端和和强势品牌的霸权**，不仅面临管理上困惑，更面临着持续发展的新困惑。主要体现在以下方面：
一、低利润与可持续增长的困惑
现在，经销商遇到比较大的问题就是利润空间和可持续成长。如果利润太低了，尽管这个企业能生存，也没有什么太大的发展前景，可持续成长就成了问题。几乎所有行业的经销商的利润都很低。
经销商的毛利跑到哪去了?为何利润那么低?
1、受到上游品牌和下游终端的两头挤压。相对于强势的品牌和超级终端，经销商是一个弱势群体，被越来越强大的制造商和新崛起的超级终端两头挤压，已经快成“夹心饼干”了。
2、上游厂家对经销商边缘化、辅助化(货品配送)的定位。上游的厂家觉得整个的利润空间太小了，不能给经销商这么多的利润，我要直接和零售商对接。就对经销商做了一个“边缘化、辅助化”的定位，因此把经销商的权利削减掉，就是送送货、回回款。这样经销商的利润就非常少。
3、经销商经营内涵单薄、服务能力差、渠道附加值低有许多经销商的经营范围非常单薄，服务能力差，在厂家眼里渠道附加值很低。因附加值低导致利润降低。那么，什么是渠道附加值?如何界定渠道附加值的高、中、低?
二、如何提高渠道的附加值?
经销商要提高渠道附加值，必须增加自己的服务功能，我建议从两个方面入手。
1、对上游提供系统的物流或营销、管理的解决方案经销商整合自己内部的资源，把其转变成为专业的服务平台。可以向上游提供专业的信息库(竞品和消费者的情况)，提供强大的物流解决方案，提供零售现场管理和市场推广的服务。
2、对下游提供产品线规划和帮助达成销售目标的服务。
许多零售商的采购什么都不会，**会吃饭，**会拿回扣，别的什么也不会。所以可以向下游零售商提供产品线规划、配送的支持，市场的推广、毛利的增加等等。让你的产品成为排名前几位的畅销品。
3、提高专业水平，聘请专业营销或管理人员，增加对上下游的话语权利。
三、如何实现可持续增长?
1、寻找潜力品牌。
潜力品牌有三个特征，即是细分市场的佼佼者、产品的模仿者少、能与用户直接接触。对于经销商来说，要保持毛利空间，*好选择细分市场中的佼佼者，这个市场可能不是特别大，但利润高。*好这个产品别人还模仿不了，有一定的壁垒，这样做市场的时候，上游的产品已经带来保护了。
另外，要做与用户能够直接接触机会的产品。就是有一些产品是需要经销商上门服务的，需要跟用户沟通的，这个本身是比较累的。比如说做热水器，有燃汽热水器或者是点热水器，那肯定要上门安装。通过这样的产品，经销商可以获得用户的资源，就增加了与厂家博弈的话语权。
2、经营自有品牌，制造虚拟化。
有一些经销商已经开始这样做了。进入上游了做什么?*好是小产品、边缘产品，就是那些大的厂家看不上的东西。他如果看上了就没有你的机会了。另外，做一些品牌认证低的产品，比如说家庭主妇的围裙、拖把、或者是挂在墙上的小钩，这些东西消费者是不需要品牌的。
制造*好虚拟化，也就是委托加工。
3、融入下游(参股或开店)，向零售企业的转型。
许多的快速消费品的经销商已经纷纷开办超市卖场、酒店，慢慢向零售企业转型。开始转变经营观念，将自己的角色定位由原来的上游厂家的利益代表，变为下游渠道利益代表。
