经销商选择所经营的产品时，要注重的并非是生产企业所描述的未来前景有多好，应关注的是通过对该产品的经营，从中能获取多大的利润。“实际盈利率”的估算是选择经营产品的主要标准，同时也需评估“投入产出比”和“风险系数”的承受力。
1.实际盈利率----经销商能分多大的“蛋糕”
经销商在选择产品时首先考量该产品的批零价格体系，留给经销商的利润空间有多大。一般而言新品进入市场，对二批商的毛利率不得低于12%,而对KA系统的毛利率不得低于30%.经销商在经营新品时不仅仅考虑储运成本、人力成本、**成本、税收等，更应当注意产品的损耗率和资金占有成本。通常新品的损耗是高于成熟产品的，零售终端的退货率也相应较高。在新品推广阶段，产品动销速度较慢，资金周转率较低。因此，如没有合理的利润空间，该产品是没有“钱”途的。
2.生产厂家的经济实力--看厂家枪中有多少**
新品推广的主力军是厂方，没有厂方对启动市场在人力、物力上的投入，产品是很难打开局面的。企业产品的市场投入往往会走两个极端：一是没有投入，采取裸价运作。产品卖好卖坏，全凭经销商的本事。生产企业决定着产品的未来发展，优秀的企业必然有系统的市场运作体系。先期阶段就在人力和物力上给予足够的投入，并且这种投入是长期稳定的，是控制在合理的范围内的。二是企业不惜成本的投入，超越了企业的承受能力。经销商应该思考这种投入能维持多久，该企业能生存多久?
3.产品的市场潜能--枪打出头鸟
若新品所处的行业已高度成熟化，其发展的空间非常小。在高度成熟的行业必然已存在一至三家垄断性的企业，它们已经形成了一个市场保护壁垒。这给新品的推广增加了很大的难度。如王老吉推出凉茶的概念，众多企业予以跟进，但至今尚无成功的案例。所以，经销商在选择高度成熟化行业内的产品时必须保持慎重态度。
4.厂家销售员的专业化程度--掂掂他的分量
厂方销售人员的素质及工作能力的高低，直接代表着企业整体的经营水平，也意味着在后期合作中能否保持顺畅，能否实现预定目标。经销商界定厂方销售员的敬业程度、工作能力和专业知识面，也是选择合作与否的重要因素。
5.当前的市场容量--树上的桃子谁来摘
选择市场容量相对大的产品，就能在短时间内取得成效。如产品的市场容量过于狭小，往往会有漫长的推广期和市场培育期。这就需要经销商投入足够的人力和物力，而真正取得收获的未必是自己。对这类产品，经销商应当全面评估生产企业的热情能维持多久。
6.产品的未来发展前景--短线产品能做吗
选择产品时，一个合格的经销商至少需要预判这类产品未来三五年的发展前景。经销一个有发展后劲的产品，是*能带来可观利润的。做企业，切忌贪图蝇头小利;做市场，*忌讳急功近利。一个没有未来的产品，往往会让经销商的名誉受损，地位下降。这不是一点儿**可以弥补的。经销商要塑造自己的品牌地位，离那些短线产品远一点儿。取不义之财，非君子所为。
7.产品的生命周期--爱你能否到永远
生产企业市场经营中**式的行为，往往机会与风险同在。经销商遇到这样的企业时，应适当控制经营规模，不宜让自己陷入过深。“一颗红心，两手准备”方能立于不败之地。
8.产品与公司渠道相匹配--合适才是硬道理
快速消费品行业内的经销商的经营范围越来越细化，集中精力做好自己的优势产品，舍弃一些鸡肋产品，是精明老板们的明智选择。因为不同品类的产品，其销售渠道、经营模式、运作方式等方面都有差异。如做饮料的经销商转去经营酒类，就难度重重。经销商应该把主要精力集中在自己的优势领域，以增强在某个品类的影响力，以实现利益的*大化。因此在选择产品时，经销商必须考虑所引进的新品是否与自己现有的渠道相匹配。为一两个新品重新调整自己的现有渠道结构，往往是弊大利小。
9.不透支财力--“活着”永远是**位的
经销商老板作出任何决策时，都会隐藏着经营风险。越是看似没有风险的经营行为，风险系数越高。比如厂家销售人员无条件承诺各种优惠条件，看似这笔生意是稳赚不赔的，但经销商更需警惕：厂家兑现承诺的可能性有多大?经销商在作出决策时，应往*坏的结果去想，往*好的结果去努力，必须将所有可能产生的风险控制在可以承受的范围之内。一个意外事件的发生所带来的损失，至少不会影响公司的正常经营。
10.产品的发展潜能--撒出的种子，能收获多少
许多经销商往往关注某个产品留给他的利润空间，而忽略了投入产出比。国内消费品行业有个怪现象：好卖的不赚钱，赚钱的不好卖。那些**产品的销售量大、资金周转速度快，但利润薄;而那些利润空间较大的产品，销售量却比较小，资金周转速度慢。因此经销商要学会计算每一个产品的投入产出比，投入产出比越高，对公司的贡献越大，这类产品才是你的“摇钱树”。
