酒商必读容易被企业“杀无赦”的10类经销商！

    与厂家结束合作关系这种事，对每一位经销商来说都不陌生。只要是从事经销生意，所谓“人无千日好，花无百日红”，再亲密的合作关系，也终有走到头的一天。与小品牌或者杂牌挥手告别，这样的决定权可能更多地掌握在经销商手上，因为小品牌或者杂牌没有太多的选择空间，某个经销商的体量可能是企业销售的10%、20%，甚至30%，企业在某种程度上还得看经销商的脸色行事。    与品牌企业合作则大有不同。其一，品牌不愁客户，大把的后备客户在排队等着，你就是那只乌鸦，只要一张嘴，肉就会掉在树下那只狐狸的嘴里；其二，品牌基本上是做全国市场，充其量你也只是个省级客户，没了你，人家东边不亮，西边亮；你没了人家，明天账上还有没有现金流，都得打个问号。所以，被企业“杀无赦”的十类经销商，讨论的是与品牌企业打交道过程中，容易被忽略的动作，不被控制的关系。    当我们挖空心思、费尽周折拿到某个大品牌的经销权时，确实是值得庆幸的事情。品牌企业所具有的资源和优势，是很多中小企业无法给予的。比若说凭着大品牌的金字招牌，经销商开拓下线客户的难度大幅降低，构建的这种关系，为经销商销售其他品牌的产品做了*有效的铺垫；又比如品牌产品也降低了终端的销售难度，既有利于建立门店的销售流量，也能够提升门店形象和档次。    但是（令人讨厌的事情都是从“但是”开始的），与品牌企业合作，经销商实际处于弱势地位，这就像旧时戏班子去财主老爷家唱堂会，你得懂财主老爷家的规矩和忌讳，什么让唱，什么不让唱，得心里有个谱。财主老爷家的四姨太，刚刚和人私奔，你就别唱什么《西厢记》；明知道老爷都上没几根发丝，你也别逮着《秃子劝妻》不放。与品牌企业合作，同样也会有这样或那样的显规则与潜规则，你若不能深谙其道，等到被裁撤的那一天，就只能选一曲《窦娥冤》聊以**了。    在我的销售生涯中，面对过全国数以万计的经销商，在这群经销商中，保持每个月2%的客户流失率是一个非常正常的指标。换句话说，也就是相当于每个月有200个经销商失去品牌的经销权，他们都是跟着品牌企业在一个战壕战斗过的小伙伴，而今天，无论是情愿或不情愿，都会因为这样或那样的原因，*终失去合作的机会。对于企业而言，他们的离开，可能只是增加了0.01%客户流失率，但对于每一个具体的经销商而言，就是100%失去了经销。我们总结容易被企业“杀无赦”的十类经销商，也是希望通过这样的方法，让每一个0.01%冰冷数字背后对应的经销商，显得更加鲜活、生动，让他们成为后来者的对标和参照。    **类：员工创业型经销商    别以为没有“家*”这一说，品牌企业的排他性销售要求，对内和对外事实上是有差别的。    对于强势的品牌企业，在渠道里发通告*止经营同类竞品、在终端进行竞品清理，都是见怪不怪的事情。按道理说，在自由市场里，经销商愿意经营什么品牌的产品，这是经销商的事，企业在这里横插一杠子，用外行人的话，叫做无理取闹。但是行内的人你得明白，中国的品牌企业，基本是渠道导向型，他们之所以成功，是因为他们对渠道的控制能力；国外的品牌企业，基本属于产品导向型，他们之所以成为品牌，是因为产品对渠道的黏性。产品的可替换性是国内品牌企业，必须要开展排他性销售的**位原因。同类竞品三天两头在自己渠道里整事，正所谓卧榻之侧，岂容他人鼾睡？    这种对经销商排他性的销售要求，重点又在某一特定的经销商人群。这群经销商就是从本企业离职后的员工，改做企业的经销商，其中又以省市级经销商为甚。现在很多企业在发展过程中，都有支持员工的创业计划，品牌企业也大量使用这个方法来开疆拓土。员工转做经销商，对于企业来说有很多先天优势和便利，而这些员工在创业之初，也多多少少接受了企业在资金、货物、人才上的各种帮助。    正因为这种脱不掉的血缘关系，企业对员工类经销商，从骨子脱不掉“家*”与“恩惠”的印记。我看到不少这类经销商做大后，也想摆脱这种束缚和阴影，首当其冲的就是在做不做竞品的问题上与企业发生冲突。    经销商有这种想法很正常。一是做大后，多少有些功成名就的财务自由感，经销商希望接触更多的平台和企业，为自己再找一条路；二是同级别的非员工型的经销商，大摇大摆地手里攥着几个同类大品牌，生意风生水起，年年是东边不亮西边亮。可是，你得明白，当试图在做与不做竞品问题上，与公司博弈的时候，企业嗅到的**个味道就是“背叛”，尤其是家族氛围浓厚的企业。面对一个潜在的、一定会侵蚀自己品牌渠道的竞争对手，而且这家伙还是自己一手拉扯大的。如果你是企业，还会和风细雨、坦然处之吗？不痛下杀手，他还是那个一将功成万骨枯大品牌吗？    作为这一类型的经销商，其实*重要是想明白，为什么要做这个经销商？商人*重要的是渔利，只要跟着品牌有钱赚，企业持续地支持你，姿态低一点只是技术问题，如果老是担心和企业分手，要给自己找一条出路，你的潜意识就真的会把你推到分手的境地；如果只是看着别的经销商能够多品牌经营，感觉权益不平等，你也得明白，人家能够背靠几个大品牌，没有当初创业那几年的风险与艰辛，哪有今天的好日子，别光看着贼吃肉，没看到贼挨打！    **类：**湖型经销商    别沾企业的小便宜，这年头，谁都不傻，谁的心里都有本账。    在我亲历的经销商裁撤里，有些经销商被企业抛弃掉，直接的***可能是某件无关轻重的事情。但现象背后的真实原因，很多经销商可能至死都还不明白。    民营企业发展初期，都不会非常规范，比如货款结算大部分都是对私账户，经销商汇完款后再在汇款凭证上写好自己的门店，再用传真传回企业给公司财务**。    曾经有一个跟着企业一同成长起来的南京经销商，生意做得很好，又是老经销商，企业平时的支持力度自然比较大。但是，这个“聪明”的经销商发现了企业的财务漏洞：对私账户，一般查不到汇款人信息。由于每天会有很多人同时汇款，企业财务要花大量时间才能将这些进账和货款一一核对清楚，有些相同款项就需要通过汇款时间和电话进行鉴别。但是为了不耽误销售进度，企业在接到汇款单后，会做一个初次的台账，作为发货的依据。这个经销商就自作聪明，将同一张已经进过账的汇款单，私自修改下日期，特意间隔几天后再作为汇款凭证传真给公司，并向公司申报了两笔货款，结果那个月的发货和进账，财务就是对不上账。*后花了两个月时间，查出了这笔汇款的问题。虽然只是让那个南京经销商补回了差额货款，但企业老板的脸色，绿得比刷漆了的黄瓜还难看。    再后来，这个经销商向公司要资源、要支持、要政策，企业的回复基本是三个字“再讨论”。两年以后，这个属于核心客户级别的经销商，只是在一次**检查中，因为店面陈列不规范而被按照规定的*高上限取消了经销资格。在被取消资格的那一刻，这个经销商还认为是督导人员小题大做，销售人员落井下石，以为给企业老板打个电话就能解决，结果连老板的电话都打不通了。    喜欢占小便宜的经销商，不仅是在货款上动歪脑筋，在促销赠品的兑现上、在装修费用的补贴上，能蹭一点算一点。总以为没人知道，即使有人知道，企业老板人多事杂哪里管得到。但你要想想，品牌企业越大越规范，企业养了那么多人，总有人会在老板面前表功，要么体现自己的专业，要么表达自己的忠诚，任何问题暴露只是时间问题。当有机会和企业老板在一起聊天的时候，至少说明你还真是企业的重要客户，有些小聪明，千万不要耍，高手过招，比的是谁更少犯错，绝不是一招制胜。    容易被企业“杀无赦”的经销商中，除了在**篇中介绍的员工型经销商和元老型经销商，存在认知不足外，在品牌企业里，还有四类经销商，容易触碰企业的红线，成为企业大开杀戒的对象。    第三类：“行动厌倦症”型经销商    别只看到贼吃肉，没看见贼挨打！    从生意的逻辑上来说，在商言商，谈钱伤感情，谈感情伤钱，经销商唯利是图也情有可原。但是，万事留一线，日后好相见的古训，也需要有空没空拿出来温习温习！应该说，绝大多数经销商在一个行业待久了，总觉得自己选错了企业或行业，赚钱辛苦、来钱也慢、还整天两头受气。总觉得“别人家的孩子”不仅乖巧礼貌，还科科考百分。因此，每每面对外面野花野草的诱惑时，总是有一种“不采白不采”的贼心。    我亲手处理过一个福建某地级市的经销商。那是05、06年中国股市一片红火的时候，他一门心思扑在股市上，手握着一个地级市的经销权，却多次被下线客户投诉送货不及时、售后服务跟不上、库存大量缺货，把新上任办事处经理的旁敲侧击根本不当一回事。    办事处是干嘛的？就是要完成销量的。新官上任，你都拖到人家的大腿腹股沟了，人家弄死你的心早有了，只是苦于地级市的核心经销商资格，一直没有动手。后来实在没办法了，就三天两头在总部的报告上，给这个经销商上眼药，反复历数这个经销商的八大罪状、十大劣迹，连截留促销海报这种猴年马月的小事都给他翻了出来。本来在公司高速发展阶段，核心经销商基本上能不动就不动，以免伤筋动骨，但架不住这个办事处经理天天上眼药，我就专程过去拜访了一次。    不聊不知道，一聊吓一跳，正事还没聊两句，他的话头就转到股市上去了，一边神秘兮兮给我透漏什么股市内幕，一边不无得意地告诉我现在股市来钱有多容易。随后，我又走访了他下辖的客户，了解了网点对他的评价，我们就着手客户的更替，结果这个经销商的撤销流程，我还没有回到公司，流程已经走完了。    可笑的是，08年股灾以后，这个经销商又死乞白赖找到公司希望再拿回经销权，结果如何，可想而知。    其实像这样的经销商，有了一定的资金积累以后，容易陷入到“行业厌倦症”的状态，我看到过形形**的经销商跨行去开酒店、搞**、跑到江西景德镇搞陶瓷收藏、甚至进入地产搞房产开发，但绝大多数都灰头土脸的铩羽而归。做生不如做熟，做熟不如做透，这山望着那山高的经销商们，若没有咬定青山不放松的深耕精神，迟早要撞得头破血流。    第四类：选边站队型经销商    别热衷于企业内部的人事斗争，别人家的事，不值得搭上你的生意。    所谓林子大了，什么鸟都有，在中国，品牌企业生存的时间少则5、6年，多则2、30年，有人的地方就有江湖，谁家没有点陈芝麻烂谷子的旧年往事，不堪回首的*心伤疤不足向外人道。经销商对这些事好奇也就罢了，喜欢八卦就是你的不对。    在品牌企业的发展过程中，职业经理人队伍的建设是一件挺常见的事情。尤其是营销负责人，铁打的营盘，流水的兵，企业的发展过程中，在合适的时间、合适的地点以雇佣的形式贡献自己合适的经验。难免有些江湖高手一时春风得意以致忘乎所以，或功高震主、或大权独揽，扶持三两个亲信、拉拢十几个经销商，搞个小团体、结成个什么联盟，也不是没有的事情。    曾经有个北京的经销商，是企业早期营销负责人一手扶持起来的标杆市场，也赶上了渠道改制和品牌升级的好时机。这个经销商对这位营销负责人心存感激，自然私下也就走得比较近。    事情的转折在2004年，这位销售负责人和企业老板，在发展思路和合作方式出现了比较大的偏差，*后无奈选择离职。企业考虑到经销商队伍的稳定和发展，对这位营销负责人开发出来的经销商，不仅没有排斥，反而开出更加优惠的条件进行单独扶持。那个北京经销商认为，让营销负责人离职是一个错误的决定，对企业新政指手画脚，挑三拣四。企业老板考虑到市场现实，也没有和这个经销商过多计较。    还得强调做经销商，*重要的是选择的企业和品牌有没有发展前景。谁来掌舵、往哪个方向走，这不是经销商可以控制的问题。可是，北京的经销商在市场配合上也开始抵触，不拓展渠道、不开发网点，不进小区、不搞推广，甚至联合几个同类型经销商利用政策抵制进货、**退货。以此要挟厂家重新召回那个营销负责人。    结果，是可想而知的。这个发动抵制进货的北京经销商，*终被作为典型“杀无赦”，而那几个曾经参与联合抵制进货的经销商，一看风头不对，立马乖乖地该干嘛干嘛！企业里人来人往，本来就是一件很正常的事情。尤其是高层变动，经销商完全没有必要卷入其中，成为牺牲品。记得人家的好，是一回事，知道人家为什么对你这么好，是另外一回事。    第五类：用江湖规矩代替生意规则型经销商    不按规矩出牌，必将被规矩打败。    有些经销商做大以后，在地方上黑白两道通吃，结三教九流行手眼通天。不用做生意的规矩做贸易，自恃厂家在地方上离不开自己，对企业的一线销售人员，横挑眉毛竖挑眼，呼之则来，挥之则去，活生生把自己当成了一个土**。    早年在哈尔滨有个经销商，自认为在东北算得上是“一条好汉”，自己接手过的品牌，没人敢碰，对企业要资源，和**收保护费都快没什么差别了。销量不完成不说，没事就威胁销售人员，不把费用打到经销商账上，今天就别想离开哈尔滨之类云云，弄得一线销售人员两三个月才敢偷偷摸摸在哈尔滨露下脸。估计这哥们看着企业没什么大的动静，想着光说不练假把式，趁着谈经销权问题的时机真把办事处经理打破了头，办事处报警后也被不了了之。这下经销商更加有恃无恐，放言谁敢动他的哈尔滨经销权，企业的人来一对打一双。    对于这样打打杀杀的经销商，拿掉一个就是去掉一个毒瘤。哈尔滨市场你要捣乱，那就放一放，先不做就是了。反正中国这么大的市场，先集中资源，把别的市场做深做透，企业又不会只靠着某一个市场活着。你要从其他地方进货，扰乱市场，我们就给周边经销商下通告，谁敢给哈尔滨供货，一起取缔经销权。    这一放，哈尔滨市场就放了三年。这个靠着捣糨糊的经销商自己折腾了一年多时间，没有市场规划、没有政策支持，哪里赚得到钱？再大的经销商也得赚钱养家，赚不到钱的江湖手段，短时间搞搞可以，时间长了没人受得了。    第六类：热血冲动型经销商    看不懂人家凭什么赚钱，自己一头扎进去，却被呛得肺积水。    跨行进入经销商圈子，是很多热血青年创业选择之一。这句话说起来就比较绕口，细究起来还真觉得很不靠谱。一来是做生不如做熟，跨行做经销，本来就犯了这个忌讳；二是原来混的那个圈子多半时运不济，否则为什么会选择跨行？这样一算来，这样的人进入经销商圈子，行业资源和能力都存在值得商榷的地方。    这种类型的经销商，在很多行业都不是少数。他们看中了品牌企业的影响力，以为傍上品牌，就是灵丹妙药，就能财源滚滚。这类经销商和得了“行业厌倦症”的老经销商一样，看不清自己，也看不清自己即将跨入的行业。    一个从洁具行业转行的销售人员，因为与同在建材行业的某照明品牌的销售人员相熟，私下得到区域独此一家的承诺，毅然决然地从公司辞职，拿着十年来积累的50万本钱，投入到了某成熟品牌厂家的怀抱。凭着创业热情，前三个月，这个转型的经销商干得热火朝天，可三个月一过，经销商发现，原来以为拿到的品牌够响，开店就能黄金万两。哪知道50万现金转变成库存以后，根本没钱再进行后续投入，而品牌厂家的人三天两头过来压货、催款，自己的日子过得是一天比一天难受啊！    销售人员是靠销售回款拿工资的，尤其是品牌企业对业绩的追求更是严苛，没有业绩，再亲的兄弟也会成为仇人。企业的销售人员先是在该区域开发了其他经销商，再后来是逐步减少对这个经销商的投入支持，不到一年，这个经销商就被接任的销售人员给撤了。    其实，这里提出一个很好的问题：经销成熟的大品牌到底能不能赚钱？我的答案是，一般情况下，接成熟品牌能够赚钱的只有两类经销商：一类是跟着企业从小到大的经销商，有积累、有发展、深谙企业的运作习惯；一类是钱多人“傻”的经销商，随便品牌企业的人怎么折腾，只要行动坚决、有持续的现金投入，把别人都熬死了，*后剩下的，一定是钱多人“傻”的那个。    品牌企业的发展壮大，是伴随着品牌分化与重组的过程，其中一个重要的动作，就是设立子品牌，进入新行业、新渠道。很多优势品牌在原行业、原渠道扎下根后，通过设立新品牌的方式寻找增长点，势必要通过重新征召经销商独立开展业务。而经销商与这些有个好爹、有个好娘的新品牌打交道的时候，更尤其容易犯一些经验性错误。    第七类：能将就则将就型经销商    把客气话当真话，把人当圣人，*后被这些真话和圣人给弄死。    在一个千亿级的集团企业，以事业部制设立子公司进入新行业是常见手法。在其设立的众多子公司里，流传着这样一个传播面极广的“兰州拉面”的故事。    子公司的总经理，是从其他事业部的高层升职跨调过来，年收入也是轻松过百万的人，无论多大的阵仗和排场，也是开过眼界的。虽然是一家新公司、虽然这家公司在新行业里资历尚浅，但背靠强大的母公司实力，这两年发展势头也非常迅猛。    销售出身的总经理拜访核心客户，是重要的日常工作之一。听说西北的空白区域甘肃省开发了一个省级客户，总经理便亲身前往一探虚实。拜访完客户走市场，看完办公室看仓库，说着、说着就到了饭点的时间。**次与合作企业的*高领导吃饭，甘肃经销商还是着实客套了一番，总经理也没放在心上，也跟着客气：随便吧，吃点地方特色就行。谁想经销商是西北人，一来比较实在，二则也可能接了这么大块区域，手头有些羞涩，一听说随便吃点地方特色，还真把客人领到了一个十尺见方的小拉面馆，一人点了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，简单对付了事。    作为新公司的总经理，倒不是因为吃了这碗拉面心里窝火，而是从吃拉面这件事上产生了两个疑惑：甘肃这么大一个市场，这个经销商有没有钱做市场？我高低算一个领导，大老远从广东跑到甘肃，晚餐就对付一顿兰州拉面，你是不是打心眼里不重视我们这个新品牌？    后来的很多场合，总经理对这个经销商评价*多的一句话就是：这个经销商行不行啊？！区域销售人员在这样的压力和氛围下面，经销商的*后结局也就可想而知了。这就是人性，品牌企业设立的新品牌、子公司，他既不是优势的品牌企业，但也绝不是一个“小微”公司，他既有大企业的文化，也有品牌企业的思维。    第八类：拿鸡毛当令箭型经销商    看不清形势，找不到重点，下一个优化的对象就是你。    品牌企业下辖的新公司、新品牌，首先是一个独立自主、自负盈亏的经营单位，有销量、活下来才是*主要的矛盾。品牌企业的市场日渐成熟，严打窜货、乱价是日常销售管理的重要工作。新品牌、新公司要不要打击窜货、乱价？理论上肯定是要的，但是，不是*重要的。    四川有个从事安防特种设备的经销商接到了一个新品牌，这个新品牌背靠母公司强大的市场号召力，迅速在四川打开了市场。这个经销商一心想借助新品牌快速转型，投钱、投人、投精力，在市场开发的**年，就提前、超额完成任务，列入到了公司的核心客户之列。    合作的转折点发生在**年，由于四川市场的快速启动，加上强大的母品牌背书，重庆市场也很快招募到了一个批发大户。重庆与四川的天然地理位置，加上重庆客户强大的市场辐射能力，与重庆相邻的四川区域的宜宾、泸州被重庆客户大肆窜货。四川经销商急了，拿着窜货证据不断向公司投诉，公司考虑在发展初期，有一定的交叉区域窜货是好事，本想息事宁人，大事化小，小事化了，两头打圆场。谁想四川经销商见公司迟迟没有反应，竟然四川散发投诉函，指公司必须“认清形势、站稳立场”，散播诸如“有道合和，无道失统，失统大乱，大乱玩玩”之类言论，将公司与经销商的关系降至冰点。一年后，经销商销量下滑，两年后，撤出了经销商队伍。    初创公司，即使他是品牌公司下辖的初创公司，冲销量、开市场永远是**位的。窜货本身也分为良性和恶性，不同的发展阶段，公司的工作重点也有差别，经销商抓不住问题关键，纠缠于旁枝末节，只能将简单问题复杂化。    第九类：占坑不拉型经销商    希望通过经销商方式将品牌及子品牌在区域进行垄断，一劳永逸、坐收渔利的事，偶尔有，但不会永远有。有些经销商因为接到了一个品牌尝到了甜头，当品牌再推出新品牌或者进入新渠道时，也会义无反顾地要将自己所在区域的经销权拿在手里。新品牌、新渠道会涉及到行业资源的问题，这些老经销商可能本身既不具备这样的资源，也不想通过投入来积累这样的资源，只是想把自己区域的直接竞争对手扼杀在摇篮里罢了。深圳有个经销商由于经销某品牌起家，手下发展了几百家网点、一年几千万的销售额，当某品牌推出新渠道的子品牌时，深圳经销商费了九牛二虎之力，终将这个子品牌斡旋到手。    老经销商做新渠道，其实是一件很痛苦的事情，资源不匹配、人员不匹配、产品也不匹配。要打破原来的路径依赖，改变一种赚钱的方式，对很多经销商而言都是一件很痛苦的事情。深圳经销商也是一样，经过前期的初步投入后，市场效果并不明显，经销商又走到了靠着原有模式发货的状态，等市场的自然发展、等企业的市场投入。虽然这个经销商的新品牌销量不是全国*差的，但是销售的产品基本是靠着原有渠道在冲货。三年后，新公司的业务模式基本成型，但深圳经销商的新渠道建设还在原地踏步。在后期的渠道整合中，深圳经销商的经销权，不仅新品牌被拿掉，老品牌也由于窜货太多，严重扰乱了市场秩序，被重新划小了区域，可谓偷鸡不成蚀把米。品牌经销商接子品牌时，一定要掂量掂量自己的斤两，没有脱一层皮的准备，就不要打接子品牌的主意。    第十类：不懂潜规则经销商    不和有厂家裙带关系的经销商位于同一竞争位置，尤其是两者可能是直接竞争关系。    什么叫不与有厂家裙带关系的经销商位于同一竞争位置？举例来说就是，如果你准备接合肥地区专卖渠道的经销权，而厂家还会在该地区设立其他经销商经营专卖渠道，你就得看看这些“其他经销商”当中，有没有和企业高层、尤其是创始人有着“三同”关系（同学、同乡、同事）的人。如果答案是有，那你在接品牌时，就要慎之又慎了。相比于前面九类经销商，第十类经销商是死得*冤的经销商，因为这条潜规则，是经销商选择标准里潜得*深的一条。    我们知道，成熟品牌，经销商格局和分布基本成型，你要想插上一杠子，还真比较难。但是在品牌企业开拓新业务、新渠道、新品牌时，这样一些看似诱人的陷阱，又离我们不远。    这条潜规则的破坏力在于，你永远没有办法知道你的竞争对手，为了自身利益，会以怎样的方式、在怎样的场景下面，与企业高层或创始人，阐述你正常的市场行为。这种信息不对等，会造成你的很多市场努力，*终被一句话吹得烟消云散。在企业里，包括在品牌企业里，也有很多非市场化行为，记住，有人的地方就有江湖。    我曾接触过一个合肥经销商，在政府工程**方面能力很强，他接到的品牌是一家行业**品牌设立的新渠道。本以为强强结合，事业可以顺风顺水地发展下去，谁知和他在同一区域的另一个新渠道经销商，由于屡屡在项目竞争上失手，便开始向公司多次投诉其低价围抢工程。并利用和老板同学是老乡的关系，在老板面前吹风，暗指合肥经销商与当地办事处经理私下**、私送干股，并克扣其他经销商资源，重点支持合肥的新经销商。在这样一个先入为主的结论之下，在企业错综复杂的实力角逐之下，即使*后查证的结果是查无实据，这个合肥经销商，以及办事处经理*后都成了“杀无赦”的对象。    其实这样的案例，在民营企业中并不少见，有些案例即使没有这么明显，也会因为亲疏有序、内外有别，经销商获取的资源也千差万别。而一旦涉及到直接的利益冲突，这种差别就会特别明显。
    黄润霖，专职营销咨询顾问，专注于经销商的运营升级和销售人员的技巧提升，个人微信号：hrlandhyx



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