如何开发一个新市场，大多区域经理心理有数，有自己的“天龙八步”或“九阴真经”。但是如何开发一个做烂了的市场，不少区域经理心里就没底了。每个相对成熟的企业都会面临这样的问题，有些区域做成了夹生饭，甚至还有不少历史**问题。面对这样的市场，我们再次进入的难度要远远大于进入一个新市场，要花上5-10倍的力气。
笔者近期培训某品牌，该品牌区域经理L新到玉林，当地已经几换经销商，市场越做越糟糕，不少客户都留有该品牌的过期产品，品牌在当地的口碑很差。经过一番努力，L也几次找到意向客户。经过多次交谈，与客户制定产品上市计划和推广计划，客户兴趣很大。*后一锤定音的时候，客户说你产品不错，不过我先到市场上转转，了解了解。结果就没有结果了。甚至有一个客户已经跟公司签下合同，在市场上转转以后，就迟迟不向公司打首批款。
对于类似的市场，其实症结就是两个字“信心”。经销商不是对区域经理没信心，而是对品牌已经失去了完全的信心。我们要把做烂了的市场操作起来，就要围绕信心做足文章。
同一品牌的区域经理C在这方面则做得很好，C负责的是东莞深圳市场，这两个市场公司都已经是几进几出了。以东莞为例，公司因为多次的战略调整，在当地市场已经九进九出，**问题一大堆，激起极大“民愤”。如何收拾这个烂摊子，找到新的经销商并发展起来?C在东莞市场做了大量的走访，了解市场。仔细考虑之后，确定在灾情较轻的东莞北部一个镇开始做起。之前公司在东莞主要是做传统批发渠道，他在这里找到一个做商超渠道的经销商。原有老产品暂时放弃，甚至不再提及公司名称，把某款新品当做品牌作为主推，沿着经销商掌握的商超系统铺货，通过生动化陈列、促销等一系列措施打开销量。再逐步延伸到其他区镇、其他渠道，*终在东莞重新站稳脚跟。现在已经做得不错。
通过已有的案例，我们分析如何操作一个做烂了的市场：
1、走访市场，了解造成这个问题的根源，避免类似的事情重复发生。排查出是公司问题、业务员问题、还是经销商问题，能解决的尽量解决，体现厂家诚意。
2、了解区域的受灾程度，对于重灾区进行战略性撤退。把精力和资源放在有潜力的市场，让时间冲淡记忆。
3、找到受灾较轻的局部区域，通过政策诱导找到经销商。在局部区域投入更多资源，做出样板。并注意开发节奏，逐步覆盖到整个区域市场。如该品牌东莞九进九出，*后在东莞北部一镇小范围操作，逐步打开市场。
4、可以找相近行业甚至行业外的经销商。如饮料品牌可找休闲食品经销商操作市场。
5、可以先做细分渠道、新渠道、没有受重灾的渠道。如该品牌在东莞避开受灾严重的传统批发渠道，找到商超渠道经销商打开市场。
6、可以先做新产品。如该品牌在东莞市场推广新品XXXX，甚至避谈公司品牌，以品名推品牌，在一定程度上减轻了市场的负面影响。
7、公司领导出面表示重视。如可把经销商请到公司来，领导接见。在受到高层重视或承诺的情况下，经销商更有信心，推动市场前行。
总而言之，还是要回到“信心”这个关键字。对于做烂了的市场，信心往往不能一蹴而就，需要一点一点重拾。总结起来，就是要从小到大(区域)，从细到全(渠道)，从新到旧(产品)，甚至要由外而内(经销商选择，找不到行业内的可以找行业外的)，由高就低(公司高层重视某区域市场)，逐步打开市场，建立渠道当中各级客户的信心。
