导读
遇到既没实力又不配合工作服从管理的经销商该怎么办?换掉他?不!——帮你的经销商赚到钱才是*好的管理方法。
经销商不能轻易换
厂家与经销商的关系就像小两口过日子，“鲜花插在牛粪上”那是经常事了，难免吵吵闹闹，我们不能一见不和就来个棒打鸳鸯，告诉女方：“跟这穷小子离婚吧，我帮你介绍个大款!”
换户前需要进行慎重的考虑
1、看看经销商还有没有可以供我方开发市场使用的资源，包括：资金、车辆、人力、仓储、渠道、客情等。
2、现有经销商有没有明显的继续合作意向。
3、综合分析当前市场条件及双方的资源优势，如果共同努力有没有希望打败对对占领市场。
4、以公司目前在当地市场的影响力能否找到更有实力的经销商。
有实力的经销商就真的好吗?既使找到更有实力的经销商，对方就会重点推广我司产品?我们见过很多的大经销商对待新产品就像是狗熊掰棒子，看见一个掰一个，掰一个丢一个。很多优秀的新产品都是死在“忙不过来”的大经销商手里。
5、换户的代价和风险——既使换户费用不用考虑;我们取了经销商的经销权，对方肯定要找代替品来做。竞品很可能利用你更换渠道，元气未复之际乘机打你个措手不及!你有没有成熟的渠道?有没有把渠道抓在手里?你的产品有没有防御竞品的预案?由此带来的损失，你能不能扛住?上级是不是铁定支持你?
很多时候更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而有可能会使市场工作更加被动。要具体问题具体分析，找到问题的根源，对症下药―――转变经销商的思想，融洽合作的关系，让经销商积极主动的按照厂商的思路去把市场做好才是正道。
分析经销商不配合的原因
任何问题和矛盾的产生都是在一定的历史条件下和有其客观的原因，我们可以尝试着在以下两个方面来分析：
一、先从自身找原因。
一个没什么实力的经销商对于知名品牌及热销产品追捧还来不及，怎么可能会不配合工作?这只有说明该品牌在当地没什么影响力、销量一般、或者在合作的过程中厂方也存在很多做不到位的地方、*根本的原因是经销商赚不到钱。这时我们就必须要换位思考：
1、拖欠经销商费用、业务员和经销商发生不正当财务关系等等，使得经销商心中窝火。
2、产品出现质量问题处理不当、发货不及时、业务员给经销商开空头支票、经销商的库存过大，而厂方促销政策却迟迟不到位，从而引发经销商的不满。
3、由于思路方法不对路，多次进行大规模的市场推广没有效果，厂家又缺少市场支持，经销商对产品缺少信心了。
4、区域经理开展工作过于高调，摆领导架子，看不起弱小的经销商，伤及经销商自尊心了，让经销商反感了。
二、找准经销商自身存在的关键问题
1、资金紧张，没钱打款。
2、态度不端正，对我新产品不重视，代理多个同类产品或正在受到竞品拉拢。
3、内部管理混乱，市场工作三天打鱼、两天晒网
4、受经营思路的局限，导致市场一直难以突破，生意困顿。
5、服务意思差，渠道网络客情、口碑差。
6、存在侥幸心理违反公司规定，低价向外地市场冲货、拦截公司费用等。
7、业务团队薄弱，执行不力等等。
经销商管理的目的和方法
厂家管理经销商的目的是什么?是为了让经销商听话?错!管理经销商只是手段，销量与市场才是目的!
经销商经营的目的是什么——利润。
区域经理工作的目标是什么——业绩。
我们区域经理的工作艺术就在于将销售市场、经营效益、业绩目标三者统一起来，统一于市场基础工作，统一于消费者的认知购买，调动多方面的资源在市场竞争中城掠地。
所以也可以得出这样一个结论——区域经理的工作=帮经销商赚到钱，只要能帮经销商赚到钱，所有的管理问题都将迎刃而解。
有人反驳说“我的经销商做我们的产品一年赚几十万、几百万，可是非常牛，基本上不把我放在眼里，更别说配合工作了!”
那我只有反问：“你对你的经销商经营及市场管理起到了哪些的促进和指导作用?你有没有把渠道掌握在手里?光靠耍嘴皮子、搞关系、摆领导架子、没点真才实学、光靠公司实力当后台的区域经理是没有生存空间的!”
欲取先予。要想让经销商配合工作，先要满足经销商的需求——赚钱。
下面我讲一个亲身经历的案例——讲述一个既没实力又对公司有意见、对市场缺少信心、违反公司规定、对厂方人员缺乏信任、不愿配合工作的经销商，我是如何从端正经销商态度、转变其经营思路，再到市场基础工作的开展帮助其成长起来，并将一个濒死市场救活的过程。希望能给各位读者一点启发。
历史背景和市场现状
以前我在一家国内知名的饮料企业担任区域经理，负责正式开发江西市场。在我接手该市场之前有很多的经销商慕名而来，要求代理我司产品，而我司对该区域市场一直没有正式开发，甚至没有专人管理，于是出现了只要打款就给货，经销商的实力也无从考证，经销商进了货是赔是赚也不管，于是留下了很多的**问题。
由于竞品进入市场早，加上强势的品牌号召力已经形成了先入为主的优势，在市场上设置了很高的防御堡垒。而我公司产品虽然在全国范围内是**商标，广告力度也很大，但在江西的品牌知名度并不高，同时由于前期的部分打游击型的经销商对市场不负责任的操作，产品的美誉度也不高，加上较高的招商门槛，在很多地区招商都困难。
为了在短期突出重围，就只有充分利用现有的经销商，并打造出几个样板市场让一直处于观望态度的经销商看到希望，同时也辐射和带动周边市场的招商工作。
在这样的市场条件下我到了LP市场，拜访当地的经销商。LP是一个拥有80多万人口的县级市，经济水平在江西还是不错的，可我们产品在当地的销量一个月只有2万元左右，基本上是一个处于**边缘的市场。
经销商的苦恼——了解你的经销商
经销商面临的苦恼：
1、公司对市场一点支持都没有，既不给人又不给费用，竞品做的又那么强势根本就没法做啊。
2、厂方对市场一点都不负责，半年了都没见过一个厂家的人。
3、厂家的业务经理光开空头支票，上次来了个业务经理到市场上随便转了一圈就让我花了一万多的市场费用，市场销量基本上没变化，可是后来我找公司报销，公司说那个人不干了，而且没有公司的批复报不了，XXX的，我一万多块钱就打水漂了。
4、去年年底公司要求压货，那批货到现在还没卖完呢!马上就过期了!
5、去年有一批货出现了质量问题，公司一点都不管，全是我自己收回来销毁了，公司后来说补尝，都**的半年多了还一点信儿都没有。
6、临近的H市老是往我这儿窜货，都跟公司汇报很多回了都没有理。
7、近几个月发货每次都是要什么没什么，哪个单品不好卖给我发哪个，还老是断货，市场就是你们自己搞死的
等等------。
分析问题
1、认定我产品在当地有很高的发展潜力，对产品还是抱有很高的期望的。
2、由于前期的合作问题，对厂方的业务员不信任，有抵触思想。
3、怎么把市场做好，可是由于其自身经营思路、经营实力所限，加上一些客观原因，市场一直没做好，其信心也严重受挫。
4、资金、物流和人员、渠道暂时还是可以满足市场开发要求的，尤其几个业务员战斗力是很强的，只不过缺少正确的方法引导。
找出对策
1、在这种市场条件下换户也是比较困难的，即使能找到个有实力的经销商，人家也不一定会用心去推。现在的策略就是只能给经销商扶持起来，如果实在是个“阿斗”，那就再骑驴找马吧!
2、树立威信，让他信服我的市场操作能力、让他明白我是过来帮他做市场的，不是来走马观花。
3、理清前期的**问题，对于公司前期做不到位的事情做一个承诺，约定解决的时限，并从此画个句号，旧事不许再提，消除对公司的不满。
4、如果想做、如果想赚钱就得端正态度、转变思路。
5、重新树立对公司的信心及调动经销商的积极性。
6、亲自到市场进行走访，查找市场问题，并制订出市场开发方案。
借题发挥、树立威信——端正态度
经销商*需要的是厂家的智力支持——转变思路
解决完“非法产品”后，我对其市场开发及经营思路提出了几点建议：
1、把所有的杂牌产品全部放弃，专心一致的把我们产品做好。
2、暂缓KA投入，在费用有限，敌强我弱的情况下不能和竞品打消耗战。
3、加强终端陈列，重点打造校园店，早餐点，网吧，车站点及部分CD类店，打造出自己的优势渠道。
4、把乡镇市场的开发放到战略高度----发挥价格优势，农村包围城市，快速占领农村市场。
总之把鸡蛋放在一个篮子里，集中优势力量，从竞品的薄弱环节入手，逐步开发，才是我们的取胜之道。
思路本身并不能创造价值，关键在于落实，确定方案、制定标准、高效执行、目标管理——细节决定成败。
怎么做——只要能把市场做好，让我赚到钱。”
一、基层业务人员的执行水平决定了市场工作的质量，突破市场的关键在于打造一支充满**和战斗力的业务团队。
1、团队激励：把经销商和业务员召集起来，就目前存在的市场开发及内部管理问题进行了讨论。吸纳了不少业务员的建议，肯定了他们工作成绩;提高了业务员的待遇和提成，我也决定从市场费用中拿出一部分钱来作为对业务员业绩突出的奖励。*后我跟大家谈了谈公司的雄厚实力及即将大力度的开发当地市场，争当当地市场**品牌。开完会后业务员们“无精打采”的状态和懒洋洋的表情一扫而空，一个个的跃跃欲试。
仅有热情而没有目标是盲目的，有了目标没有方法则是危险的。
2、团队培训：就产品知识、产品铺市技巧、产品陈列标准、客情维护等方面给业务员做了培训。临阵磨枪嘛，先把“枪”擦亮了!
3、以身示范：经过了一天的培训，业务员们一个个似懂非懂。我知道“理论”与“实践”之间是有一定距离的，而“标准”和“榜样”则是实现“知行合一”*好方法。于是我 亲自带着几名业务员去铺市、去理货、去调整排面和做好终端生动化、去与采购谈判，并并跟他们讲成功是不可以复制的，但成功的经验和方法是需要借鉴的，每个人都要根据推销对象的特点结合产品的卖点和自身的优势总结出一套自己的推销技巧。
4、跟踪指导：对于刚培训过的业务员来说，培训的内容很难立即消化吸收，所以培训后的跟踪指导就非常重要——纠正错误、强化标准。
5、实战煅炼：温室里种不出参天大树，三天也培养不出优秀的业务员。销售是一门实践性很强的工作，销售的技巧也只能在实战中提高。
二、区域市场成功开发除了要有优秀的业务团队，更要有科学的市场策略指导和做出可行性的推广方案。
1、细分销售通路：KA卖场、B类连锁、CD类便民店、餐饮、宾馆招待所、夜场、网吧、车站、报亭、冷饮、校园店、批发市场、乡镇二批、乡镇直供超市、农村小卖部等渠道。
2、收集整理终端信息：包括客户资料、消费者反馈意见、竞品信息及促销活动、本品现状、消费环境及趋势、分析竞争环境和格局等。
3、通过对市场的调查和竞争分析我和C老板确定以下几点市场突破策略：
A、有针对性的开发竞争压力较低的乡镇市场重点超市，重点投入、打造样板店，并以此吸引有实力的乡镇二批商。
B、快速抢滩乡镇市场建立健全乡镇二批渠道，部分乡镇利用产品利润高于竞品的优势和二批商忠诚度差的特点挖竞品的墙角、实现深度分销。
C、建立激励性的销售制度来激励二批商快速登陆农村市场，形成农村包围城市的销售格局。
D、城区市场则在车站、校园、网吧、饮料、早餐、快餐等进入门坎低、投入低、产出高的渠道跟竞争对手打攻坚战。
E、选择部分生意好、销量大的CD类零售店购买特殊陈列、制作灯箱、店招等，重点打造社区样板店，逐步提高小店铺市率及成活率。做到现款现货，铺货网点陈列必须优于竞品，必须张贴POP等终端宣传工具;必须按路线和周期进行拜访、做好服务维护好客情。
F、暂缓KA和酒店等渠道投入，把鸡蛋放在一个篮子里，等其它渠道取得了阶段性胜利后，有了费用支持、业务团队也壮大了以后再到KA和竞品拼**。
在确定了整体思路以后，接下来我和C老板又根据情况制定了详细的促销方案、执行计划、考核办法。
激励经销商
等我们把所有的方案都确定下来，一算帐，经销商的脸又成“苦瓜“了!这么大的一个“系统工程”厂家那点费用根本是杯水车薪，而且经销商也没有这么多的流动资金来备货、招人、促销、终端压款。
到了这时我也不说什么了——巧妇难为无米之炊嘛!
C老板和爱人回到了回屋争论了半天，一会C老板红着脸出来了，又犹豫了一会，咬了咬牙，一拍桌子：“豁出去了!回头我把房子拿去抵压贷款，资金的问题你不用考虑，现在的关键是成功率有多高?投入什么时候能收回来?我听你的!”
我说：“这些问题刚才已经分析过了!你不要再问我;现在的关键是你相不相信自己?敢不敢挑战自己?想不想改变目前的经营状况?”经销商不再犹豫，从嘴里挤出两字：“拼了。”我说：“置之死地而后生，此战必胜!”
月底我回到了公司，内勤交给我一份当月的销售报表，当看到LP的销量时我就笑了——15万，比上个月直线增长650%，比去年半年的销量都高。
我马上给C老板道贺，并叮嘱他这个销量只不过是把货从他的仓库转移到了终端的货架上，并不是真正的销量!C老板也说：“是啊!很多地方都是压**笔货款，**次进货一块结，我现在资金压力很大啊!”我说：“必须要趁热打铁，促销工作要跟上，成败只在此一举。”
两个月后我再看到销售报表15万/13万/18万——LP的市场基础工作已经见成效了。
对经销商管理的思考
1、回顾自己的经销商管理经验，做好经销商管理其实只有一句话―态度决定一切、思路决定出路、细节决定成败。
即用企业文化来武装经销商思想、端正经销商的态度、协助经销商做好市场策划并理顺工作思路、帮助经销售完善管理、做好经销商业务团队的培训、用销售利润和销售政策来激励经销商积极主动的去做市场、监督经销商执行落实公司的市场政策及促销方案、用公司的市场管理规定来管理约束经销商。
对于经销商来说优秀的区域经理既是军师又是老师!
2、要想做好经销商管理就不要把管理两个字天天挂在嘴边!很多时候经销商的社会经验、年龄、个人成就等等都是远超我们的，也是很爱面子的!这时我们可以换个说法：“沟通”、“合作”、“双赢”。
3、给所有的区域经理提个醒：不要光用回款衡量经销商，先反思自己的工作做到位没有。市场工作做到位了，回款找你;没做到位，你找回款!
4、不要总盯着经销商口袋“那点钱”，要把眼光放远点——分销商、二批商、终端客户，只有消费者在终端肯掏腰包，你的回款才有保证!
5、做好“****”、“一个统一”：代表公司利益，完成公司下达的销售任务和市场指标;代表经销商的利益，帮经销商赚到钱;代表自己和业务员的的利益，超额完成销售业绩，让业务员赚到钱。把三方的利益和资源统一到具体的市场工作中来。
6、公司是“党”，区域经理是“党代表”，经销商是“人民群众”，市场竞争就是“革命斗争”。要想取得“革命斗争”的胜利，要想实现“**主义”，就要“从群众中来、到群众中去”，“代表*广大人民的根本利益”，让“人民群众”过上好日子!
做好市场完成销售任务的方法—帮经销商赚到钱让经销商配合工作的方法—帮经销商赚到钱管理经销商的目的—帮经销商赚到钱
